Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок

На практике также встречаются варианты прямого указания стоимости действия продавца. Например, система оплаты выглядит так: 100 рублей за каждое посещение торговой точки плюс 200 рублей за каждый заказ на сумму минимальной отгрузки и выше плюс премия за выполнение плана продаж (или процент от продаж выше определенного значения). Таким образом, продавец понимает, что, посетив точку (клиента) и взяв заявку (или, например, получив номер мобильного телефона лица, принимающего решения), он уже получает некоторую сумму денег. И теперь у него есть выбор, как заработать 1000 рублей: проехать 10 точек, или собрать 3 заявки, или посетить еще одну точку без заявки. И уже тем более он не станет думать о том, а не сэкономить ли ему 500 рублей на компенсации, отказавшись от посещения 2–3 точек в день. В чем выгода предприятия? Если взять фонд оплаты труда в 30 тысяч рублей (оклады) и раскидать его по этой системе, то предприятие заплатит продавцу такой оклад или за сбор 100 заявок, или за посещение 300 точек, или за некоторый комплекс заявок и посещений. Что будет делать продавец, чтобы заработать себе оклад? Пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет стремиться собирать заявки, и даже если в одном конкретном месте он ее не получит, то двинется дальше, чтобы заработать оклад. Все цифры примерные, в каждом конкретном случае необходимо осуществлять детальный расчет, возможно с привлечением опытного нормировщика и проведением замеров, но суть перевода продавцов на такую сдельную оплату понять уже несложно. При этом фирма вскоре понимает, какой у кого процент заявок и как можно управлять торговым персоналом на этой основе: слабых учить или увольнять, сильных развивать.

Справедливости ради надо сказать, что подобная система не решает проблемы дебиторской задолженности, поэтому распределение фондов между «окладом» и «процентом» надо подгонять таким образом, чтобы 60 % предполагаемого дохода продавца причиталось за оплату товара.

Что делать с процентом от продаж, чтобы «малой кровью» решить вопрос системы оплаты труда? Типичным решением этого вопроса становится ввод дифференцированных ставок процента от продаж (или процента с маржинального дохода). Например:

Ставка процента может изменяться от роста выручки с регрессией (то есть при росте выручки ставка снижается) или прогрессией (при росте выручки ставка растет). И тот и другой случай применяются в зависимости от специфики работы предприятия и этапов жизненного цикла продукта. Общая рекомендация выглядит так: на этапе роста можно ставить прогрессивные ставки, чтобы стимулировать еще больший рост, а на этапе нормального функционирования – регрессивные, чтобы собирать прибыль. Хотя все в этом вопросе очень индивидуально: отдельных продавцов мотивирует прогрессия (они хотят заработать), других – регрессия (они боятся остаться ни с чем).

Однако применение дифференцированных ставок наводит лишь «косметический ремонт» в переменной части вознаграждения отдела продаж. Реальное приближение к западным стандартам происходит тогда, когда премия продавца становится зависимой от его операционной результативности на рабочем месте. Эта результативность в полной мере зависит от построенной на предприятии «воронки продаж». Что это такое?

Воронка продаж – это в первую очередь технология, по которой из человека, не осведомленного о продуктах и услугах компании, формируется их приверженец.

Схематично «воронка» выглядит так:

Однако в чистом виде применить ее к системе оплаты труда отдела продаж сложно. Для этого «воронку» необходимо перевести на язык действий, которые совершает продавец, чтобы получить сделку. По сути, речь идет об этапах продажи: от того, сколько тех или иных действий выполнит продавец и с каким качеством, в конечном счете и будет зависеть его зарплата. Правда, обычно продавец начинает работу с этапа формирования активной клиентской базы:

Замерить эффективность продавца в такой системе можно по статистике его действий. Типичные показатели, которые применялись бы в западной системе «оклад плюс KPI» выглядели бы так: «Процент сработавших клиентов из активной клиентской базы», «Отношение звонков к коммерческим предложениям», «Срок от встречи с клиентом до подписания договора», «Средняя сумма договора или счета» и т. п. Однако все эти показатели требуют значительной перестройки системы учета и оценки результативности отдела продаж.