Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Необходимо описание бизнес-процессов. Используйте разные инструменты. Это может быть видеозапись монитора. Если человек работает с бумагами, установите камеру, записывайте все, что он делает. Технический сотрудник расшифрует эту запись и составит перечень действий.

Сделайте из этого перечня пошаговый алгоритм. Приведем пример: «Чтобы ввести новый заказ, человек нажимает эту кнопку, заполняет эти поля, нажимает кнопку “Проверить заказ”, затем – “Оплатить”». Вы инструкции пишете сначала на видео, потом расшифровываете, после чего из расшифровки делаете план.

Все очень просто!

Ключевые индикаторы

Они в значительной мере зависят от особенностей бизнеса и могут отличаться. Приведем пример из собственного опыта. Количество потенциальных клиентов в настоящее время уже достигает 168 000 (именно столько в нашей базе подписчиков). Конверсия составляет примерно 10 %. Средний чек – 4400 рублей. Жизненная ценность клиента (сумма, которую нам приносит клиент за всю жизнь) достигает 8700 рублей. Среднестатистическое количество транзакций – две.

Это ключевые индикаторы, которые вам следует отслеживать каждый месяц. Они характеризуют состояние дел в вашем бизнесе. Они напоминают приборы, по которым отслеживают движение автомобилей или самолетов. Датчики показывают, все ли в порядке или нужно что-то исправить/починить.

Принцип успешности нововведения

Нельзя устраивать революцию. Новшества нужно вводить пошагово. Как это сделать?

Сначала максимально локализуем нововведения, то есть распространяем их не на всю компанию, а на конкретного человека или на один отдел.

Для этого находим наиболее лояльного сотрудника или подразделение. К нему и предъявляем новое требование.

Затем добиваемся того, чтобы это нововведение не только было реализовано, но и получило позитивный отклик сотрудника или персонала подразделения, к которому оно применено. Важно, чтобы, допустим, через месяц люди сказали, что новый подход позволяет работать проще и эффективнее.

Люди, положительно настроенные по отношению к нововведению, станут вашей опорой для его дальнейшего внедрения.

Предположим, в компании (даже с численностью персонала до 100 сотрудников) появляется человек, который хочет взять на себя ответственность и внедрить какие-то новшества. Как остальные отнесутся к его инициативе? Скорее всего, его воспримут в штыки.

Почему нововведения вызывают противодействие? Действует сила привычки, влияет ложное представление о стабильности. Сотрудникам психологически комфортно играть по давно сложившимся правилам.

Рассмотрим причины сопротивления на примере. Любое нововведение, особенно то, которое идет «снизу», воспринимается как воровство. Примем общую власть в компании и совокупный авторитет ее сотрудников за 100 %. Предположим, что авторитет руководителя компании составляет 70 %, начальника отдела – 20 %, главного бухгалтера – 5 % и т. д.

Власть поделена между людьми. Авторитет также поделен, и при этом он есть конечная величина. Что происходит, когда кто-то инициирует нововведения и реализует их, доводя до конца? В России большинство таких начинаний заканчивается ничем. По этой причине в коллективе авторитет человека, который успешно внедрил новшество, растет. В связи с этим его доля власти увеличивается, скажем, с 5 % до 8 %.

Это означает, что чья-то власть уменьшилась, поскольку ее общий объем является ограниченным ресурсом (100 % на всех). Тот, чье влияние уменьшилось, будет недоволен. Людям не нравится, когда их лишают власти и авторитета. Для большинства это очень серьезный аргумент против, очень сильный стимул. Поэтому новые порядки надо вводить постепенно.

Большой Брат все видит

Руководитель отдела читает и проверяет отчеты своих менеджеров. Следующая ступень контроля соответствует уровню исполнительного директора. Он проверяет отчеты руководителей отделов. Владелец компании изучает итоговые отчеты. Он также время от времени удаленно проверяет отчеты отделов.

Важным элементом контроля является принцип Большого Брата, который гласит, что он (владелец бизнеса) все видит. Этот инструмент многие недооценивают.

Люди работают хорошо, когда чувствуют, что их контролируют. Если надзор ослабевает, ухудшается исполнительская дисциплина. Мы не можем постоянно осуществлять тотальный контроль, поскольку на это нужно слишком много времени. При этом можем создать у сотрудников иллюзию постоянного контроля.

Сделать это не так сложно. Например, вы периодически устраиваете выборочную проверку рядового персонала: проверяете электронную переписку, записи телефонных разговоров и т. п. Обнаружив нарушение, проводите публичную порку.