Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Полезно периодически проводить выборочную проверку и находить мелкие недостатки в текущей работе. Допустим, вы проверили телефонный разговор и обнаружили ошибку. Немедленно сообщите о ней всем заинтересованным лицам. Через какое-то время проверьте сотрудника другого отдела по совершенно иному вопросу и накажите его за просчет. Затем проконтролируйте сотрудника следующего отдела и т. д.

Работники общаются друг с другом. Например, один из сотрудников за обедом рассказывает об ошибке, допущенной в разговоре с клиентом, за которую был наложен штраф. Второй говорит, что только в составлении одного-единственного письма допустил промах, который обнаружил сам генеральный директор, и всех наказали. Это позволяет создать ощущение, что владелец фирмы все видит и все контролирует.

Разделяй и властвуй (самая циничная глава)

Технология антиувода бизнеса

Ни в коем случае нельзя допускать формирования в компании второго центра власти помимо вас.

В компании, как правило, есть генеральный или исполнительный директор, который полностью управляет продажами и производством, то есть всем циклом работы.

Он знает, где товар закупить и как его реализовать. Такому человеку ничто не мешает уйти и открыть точно такой же бизнес. Возможно, вы сталкивались с такой ситуацией или даже сами так открыли свое дело.

Как снять этот риск? Разделить власть. Эта стратегия давно известна в политике, но работает и в менее масштабных системах, например в розничных магазинах.

Исполнительный директор vs коммерческий директор

В чем заключается принцип разделения власти? Должно быть не менее двух точек силы. Это могут быть коммерческий директор и исполнительный. Коммерческий разбирается в продажах и не знает, откуда берется товар. Исполнительный директор отлично знает, как устроена система, но совершенно не умеет продавать.

Дальше необходимо сделать так, чтобы директора не сговорились. Если они дружат, то могут вместе уйти, что тоже не редкость. Чтобы они не сдружились, следует встроить конфликты. Как это делается? Допустим, каждый из них получает около 100 000 рублей. В какой-то момент вы даете одному из них очень выгодный проект. Например, говорите коммерческому директору: «Вася, у нас есть хороший клиент. Поработай с ним. Все вознаграждение – твое».

Конечно, сотрудники не должны знать о размере зарплаты коллег, но на самом деле им это известно. Вдруг один из директоров заработал 300 000 рублей, а второй (как и раньше) – 100 000 рублей. Второй чувствует себя обделенным. Спустя какое-то время вы делаете наоборот: даете выгодный проект второму, и он зарабатывает хорошие деньги.

Не надо бояться, что первый вспомнит о том, как полгода назад заработал большие деньги, а теперь повезло коллеге. Никто не будет судить по справедливости. Людьми в этой ситуации руководят эмоции.

Есть и другой вариант. Существует та же самая проблема с отделом продаж. Он в определенный момент может получить очень сильную власть. Поэтому вы не должны допускать появления в ключевых точках компании отдельных сильных личностей. Во всех ключевых точках должно присутствовать не менее двух человек (можно и больше).

Общение с рядовыми сотрудниками

Чем больше у вас работников, тем важнее иметь среди них своих людей. Со временем дистанция между вами и рядовым персоналом лишь увеличивается. В итоге до вас перестает доходить информация о событиях, которые происходят внизу.

Революции практически никогда не происходят мгновенно. Увод бизнеса тоже почти никогда не случается внезапно. Вот почему вам нужны люди, которые всегда будут, что называется, на вашей стороне. Как это сделать? С помощью инструментов лояльности.

У вас есть рядовой менеджер. Вы говорите ему: «Марк, у меня есть для вас важная задача. Я знаю, что вы очень ответственный сотрудник. Никому, кроме вас, я это задание поручить не смогу». Вы уделили сотруднику внимание, показали, что выделяете его. Если это делать обдуманно, то вполне можно выстроить целую систему нужных вам людей.

Вы не требуете от них писать доносы. Люди не любят заниматься доносительством. Вы изучаете ситуацию, интересуетесь отношением сотрудников к тем или иным решениям и событиям. Не требуйте сдавать кого-то – просто интересуйтесь, что происходит.

Например, вы говорите: «Мария, я знаю, что у нас бывают проблемы с клиентами. Вы постоянно работаете с клиентами. Какие есть сложности? Может быть, кому-то что-то не нравится? Помогите мне решить этот вопрос, помогите сделать наш с вами бизнес лучше». Демонстрируйте доверие к сотруднику.