Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Есть ли в вашей компании на высоких постах ключевые сотрудники, которые знают о своей значимости? Наверняка такие люди у вас найдутся. После того как вы дадите им возможность заработать больше, поехать в дорогой тур, сделать собственный интересный проект, их производительность труда снизится, резко пропадет мотивация.

Вы делаете шаг навстречу, чтобы люди стали лучше работать, а они работают хуже.

Пример Андрея Парабеллума

Недавно в нашей компании из отдела продаж были уволены все сотрудники, которые показывали средние результаты. Мы стремились набрать «звезд», потому что одна «звезда» в этой сфере приносит больше, чем три средних продавца.

Однако после увольнения средних продавцов из-за отсутствия мотивации «звезды» стали демонстрировать снижение результатов. Они поняли, что являются лидерами, а потому не были больше заинтересованы увеличивать продажи.

Что мы сделали? Мы решили, что наш отдел должен состоять из четырех человек. Таким образом, нам нужно было нанять еще двух сотрудников. Вместо того чтобы взять двоих, мы приняли четверых, чтобы впоследствии уволить аутсайдеров.

Как правило, приход новичков немного стимулирует сотрудников, но концептуально ничего не меняет. Продлению срока годности способствует наличие рядом «проточной воды». Представьте пруд, содержимое которого застаивается или вот-вот начнет зеленеть. Вы с ним ничего не можете сделать. Иными словами, мы не можем уволить «звезд», поскольку они приносят деньги, хоть с ними и стало сложнее работать. И тогда мы рядом с ними прорываем ручей с проточной водой. Принимаем четырех человек – увольняем двоих, берем еще четверых – увольняем теперь четверых. Это достаточно сильно мотивирует сотрудников.

Пример Андрея Парабеллума

Недавно, возвратившись с выездного тренинга, где дополнительно набрали много новых людей, мы уволили двоих или троих в течение нескольких дней.

Причины были разные: ошибки, опоздания, недобросовестное отношение к работе. Мы понимали, что если вложить в них средства и время, кто-то из них, возможно, показал бы хороший результат. При этом наша управленческая задача состояла в том, чтобы уволить сразу несколько человек.

Тут же мы приняли новый персонал. На первой встрече с сотрудниками отдела продаж (их количество составило 6 или 7 человек), когда коммерческий директор стал их представлять, я повел себя довольно резко: «Очень приятно, но я с вами сегодня знакомиться не буду. Зачем запоминать имена? Завтра половина из вас уйдет сама, потому что тяжело, послезавтра половину из вас выгоню я, поскольку вы не отвечаете моим требованиям. Я обращаюсь и к старым сотрудникам: это касается всех».

Мы решили каждые три месяца дополнительно поощрять самого успешного продавца. Ранее награждением служили путевка в круиз, MacBook Air и другие приятности. При этом худшего продавца мы увольняли. Он может быть компетентным и лояльным, но если по результатам трех месяцев оказался аутсайдером – ясно, что нужна замена.