Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Методы управления

За последние 20–25 тысяч лет человечество выполняло масштабные проекты. Возьмем для примера строительство пирамид. Без использования роботов, солнечных батарей и систем термоядерного синтеза, с помощью обычной рабсилы были построены настоящие чудеса света. Люди на протяжении веков добивались поставленных целей, даже если они находились за гранью возможного.

На свете существует множество методов управления людьми. И тот, о котором мы рассказываем, далеко не единственный.

Так, например, вчерашние выпускники-экономисты наивно полагают, что управлять персоналом надо по принципу «относись к человеку так, как хочешь, чтобы он относился к тебе». Правило неплохое, но для жизни, а не для менеджмента.

В отношении подчиненных цитату можно перефразировать так: относись к сотрудникам как хочешь, поскольку они все равно не станут относиться к тебе так, как ты этого заслуживаешь, желаешь или требуешь. Не будет никакой связи между тем, как поступаете вы, и тем, как относятся к вам подчиненные.

Ротация кадров

Для хорошей работы бизнеса нужна ротация кадров. Если мы не можем менять ключевых сотрудников, увольняем персонал, который не жалко. В том числе и в показательных целях.

Некоторые новички, конечно, могут не выдержать такого темпа. У нас был случай, когда недавно принятый сотрудник ушел на обед и не вернулся. Если у вас такое тоже случается, значит, вы на правильном пути.

Когда кто-то из новичков, усердно выполняя свои обязанности, догоняет одного из лидеров – это хороший знак.

Как только новичок обгонит «звезду», начнется самое интересное.

Четверым новым сотрудникам мы платим зарплату. Естественно, принимаем их с испытательным сроком. При этом мы даем им возможность показать себя. Например, ставим условие: обеспечить продажи на миллион рублей. Однако при этом даем месяц на выполнение задачи – в течение этого времени новичка не могут уволить. Благодаря такой тактике мы обеспечиваем заинтересованность сотрудников. Разумеется, их старания вознаграждаются. Но если вновь прибывшие не прошли тестовый период, они покидают компанию.

Напрашивается вопрос: какую текучесть кадров можно считать нормальной? Ответить достаточно трудно, поскольку это все равно, что пытаться узнать среднюю температуру по больнице. Количество уволенных или принятых на работу сотрудников не столь важно. Главное – финансовые показатели.

В наших компаниях отдел продаж имеет свой КПД: сколько продает каждый продавец, каков их общий результат за месяц. Если показатели начинают снижаться по психологическим причинам, управленческие решения тоже следует искать в сфере психологии. Повышение зарплаты, обещание дополнительных бонусов и сокращение нагрузки в этом случае бесполезны. Нельзя решать психологические проблемы с помощью денег.

Многие владельцы компаний могут на это возразить: «В моем бизнесе надо год учиться, чтобы добиться хоть какого-то результата». Однако вам результат нужен здесь и сейчас. Ничто так не мотивирует сотрудника, как увольнение его коллеги. При этом неважно, какая у новичка классификация и насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Нужно раз в неделю увольнять одного сотрудника.

Вы можете рассчитать «ветерана». Если по каким-то причинам не хотите этого делать, наймите нового работника и сократите его – в этом нет ничего страшного. Он получит бесценный опыт, а вы обеспечите необходимую текучесть кадров, которая усилит мотивацию или КПД в каждом отделе.

Согласие и несогласие

Как быть, если работник не соглашается с увольнением? К примеру, он отстаивает свою значимость для вашей компании.

Представьте, что вы только что проснулись и решили выпить чаю. Вы приходите на кухню, наливаете в чайник воды, а он вдруг говорит: «Я не хочу кипятить воду! Я решил стать кофеваркой! Я прошел тренинг личностного роста и буду делать качественный кофе. Благодаря этому мы усилим миссию компании».

Однако мы считаем, что чайник должен быть чайником. Если техника ломается, вы можете ее починить или выбросить. Согласитесь, бытовой прибор, который заявляет, что он будет делать не то, для чего предназначен, исправить очень сложно. Проще избавиться от него и купить новый. Он всяко будет лучше, чем нечто, возомнившее себя кофейником.

Нам все равно, согласен с нашим решением наемный работник или нет. Он согласился выполнять наши инструкции и за это получает финансовое вознаграждение. При этом работник может считать инструкции неправильными и неразумными.