Билл Гейтс. От первого лица. Нетерпеливый оптимист

Из книги «Masters of Enterprise» («Мастера предпринимательства»). 1999 год

Что бы ты ни сделал, люди задним числом всегда будут сомневаться.

Newsweek. 30 августа 1999 года

Когда добьешься такого же успеха, как у нас, когда у тебя в руках окажется такой же крупный бизнес, когда у тебя появится столько же конкурентов, неизбежно наслушаешься о себе всяких гадостей. Поэтому придется научиться не принимать все это слишком близко к сердцу.

ABC 20/20. 30 января 1998 года

Что, будь мы не столь беспощадны, наши программы станут более креативными? Мы что, предпочитаем убивать конкурентов вместо того, чтобы развивать рынок? Наглая ложь! Кто создал этот рынок? Мы! Кто выжил под натиском таких компаний, как IBM? А ведь они стремились нас раздавить и были раз в десять крупнее!

Time. 24 июня 2001 года

Как же шли наши дела после 1995 года? Выросли объемы продаж? Увеличилась прибыль? (Ответ – да, причем раз в десять.) Хотелось бы нам сделать еще и то, чего добилась Google? Разумеется. Но сейчас речь идет о наших достижениях начиная с 1995 года, а не о сравнении с другими компаниями.

Newsweek. 30 июня 2008 года

Выбор проекта для финансирования

Нужно запастись знаниями, посидеть с людьми, которые собаку съели на этой теме, устроить «мозговой штурм» – вот что помогает мне решить, кого стоит поддерживать, и дает уверенность: я понимаю, что происходит.

CNBC Town Hall Event. Колумбийский университет. 12 ноября 2009 года

Если вы убеждены, что все жизни на земле имеют равную ценность, осознание того факта, что в нашем мире одни люди заслуживают, чтобы их спасали, а другие нет, вызывает шок. Вот мы и говорим себе: «Такого не должно быть, но раз уж так сложилось, вопрос заслуживает того, чтобы стать приоритетным для наших пожертвований».

Commencement address (Выступление на Актовом дне). Гарвардский университет. 7 июня 2007 года

Делегирование полномочий

Мы всегда склонялись к некоторой формализации нашей системы. Наступает момент, когда невозможно дальше обсуждать каждого руководителя, например во французском отделении компании, в присутствии какого-нибудь топ-менеджера, твердящего: «Нет-нет-нет, вы требуете 15. Вам нужно всего 11». Так жить просто нельзя, поэтому в конце концов приходится делегировать полномочия.

Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год

Целеустремленность

Если серьезно взяться, я сделаю все что угодно.

Из книги «Hard Drive» («Жесткий диск: Билл Гейтс и создание империи Microsoft»). 1992 год

Уход из Гарварда

Мы вдруг поняли: началось! И хотя мы хорошо представляли себе долгосрочную перспективу нашей микросхемы, это не означало, что промышленность будет дожидаться, пока я доучусь в Гарварде и получу наконец свой диплом.

«Triumph of the Nerds» («Триумф „ботаников“»). PBS. Июнь 1996 года

Первые конкуренты

Разумеется, мы были не единственной софтверной компанией. В первые два-три года после нашего старта таких насчитывались десятки. Одни пытались совершенствовать BASIC. А мы делали все, чтобы в нашей области нас никто не догнал. Другие конкурировали с нами в языках программирования, но они не использовали наш долгосрочный подход: выпуск одновременно нескольких программных продуктов, поиск и подготовку специалистов, способных сразу включаться в дело и здорово выполнять свою работу, глобальность мышления с точки зрения совместимости всех выпускаемых нами продуктов.

«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год

Первые компьютеры

С самого начала мы мечтали о мощной, надежной и простой в пользовании машине. Еще в 1975 году мы говорили, что хорошо бы сделать такой компьютер, на котором можно будет и читать, и набирать текст.

Из книги «What the Best CEOs Know» («Что знают лучшие руководители: 7 выдающихся лидеров и их уроки о преобразовании любого бизнеса»). 2005 год

Давние времена