Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

Вдохновленный этими идеями Крупп написал письмо Эду Ренси, президенту McDonald’s США. Но так и не получил ответа. А затем он встретился с Ястроу в том интервью для Financial News Network. Он принял приглашение Ястроу посетить центральный офис McDonald’s в Оук-Брук, штат Иллинойс. Крупп приехал в McDonald’s с чувством грусти и в ожидании увидеть формальную корпоративную обстановку с закрытыми дверями из тяжелого темного дерева и лабиринтами бюрократии. Вместо этого Ястроу встретил его неформально и непринужденно. «Он успокоил меня», – вспоминает Крупп:

Я и не подозревал, что Ястроу собирался в конечном итоге стать беллетристом. Оглядываясь назад, я могу сказать, что он никогда не был типичным корпоративным руководителем. Итак, я был на встрече с этим человеком, обладавшим чрезвычайно живым воображением. Я сказал, что мы осознали необходимость в рабочем решении для McDonald’s и что оно не должно быть сложным и стоить, как китайский фарфор. Ястроу ответил, что очень хотел, чтобы McDonald’s могла найти какое-то решение совместно с EDF. Эта его мечта в точности повторяла ту, которая изначально заставила меня написать письмо в McDonald’s.

Эти двое мужчин пришли к взаимному пониманию и доверию. В то же день Крупп встретился с Эдом Ренси в Оук-Брук, и в конечном итоге они договорились сформировать совместную целевую группу по Сокращению отходов, которая работала бы над поиском путей уменьшения отходов в рамках системы владельцев-операторов, поставщиков и сотрудников компании McDonald’s. Практически год ушел на диалог по структурированию формального письменного соглашения, определяющего вопросы к рассмотрению целевой группой, и на создание ряда базовых правил. Это соглашение, призванное предвосхитить потенциальный конфликт, включало защитительное положение на случай разногласия, которое сохраняло права сторон на то, чтобы публично отстаивать свое мнение. Оно также обеспечивало финансовую независимость сторон и позволяло каждой из организаций вести собственную пиар-повестку и отстаивать свои интересы по решению проблем окружающей среды в течение всего шестимесячного периода существования целевой группы. Тем не менее компании McDonald’s запрещалось делать какие-либо публикации о работе целевой группы в своих маркетинговых материалах без предварительного согласия EDF. Ястроу настаивал еще на одном ключевом положении соглашения: Фонд не имел права изменять базовую модель фастфуда и превращать McDonald’s в ресторан высокой кухни.

Еще одна часть двусторонней договоренности показывала, насколько опережал свое время Ястроу с точки зрения прозрачности бизнеса. Сегодня, имея Интернет и социальные СМИ, мы как должное воспринимаем всю ту информацию, которая находится в мгновенном доступе посредством пары кликов на смартфоне. В 1990-х годах не было такой активной системы Интернета. Ястроу настаивал на открытом доступе EDF к McDonald’s и уделил этому значительную часть официального объявления. Ястроу отметил, что:

На пресс-конференции (август 1990 года), посвященной объявлению о начале наших партнерских отношений, я передал Фреду символический ключ к McDonald’s, сказав, что этот ключ откроет любую дверь и любой ящик любого стола. Я призывал его и его людей открывать все, что встретится на их пути, подслушивать, расспрашивать и подвергать сомнению. Более того, чтобы быть в тонусе, мы пообещали прессе, что будем открыты для любых запросов, и обязались рассылать ежемесячные отчеты о достижениях рабочей группы.

Ястроу и McDonald’s, вступив в эти новаторские формальные отношения с EDF, играли в опасную игру. Как писало издание Forbes, компания McDonald’s «пригласила волка в курятник».