Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

• Закупка продукции общей стоимостью более чем на 3 миллиарда долларов США, выполненной из вторично переработанного сырья и используемой в рабочих процессах и при строительстве ресторанов McDonald’s. Эта продукция включает строительные блоки, детские сиденья-бустеры, столики, подносы, черепицу для крыш и множество других качественных продуктов, сделанных из переработанного стекла, резины, пластика и бумаги.

• Вторичная переработка более 1 миллиона тонн гофрированного картона – наиболее часто применяемого материала для доставки продукции в 12 500 ресторанов на территории Соединенных Штатов, благодаря чему объемы ресторанных отходов снизились на 30 процентов.

Как устанавливать партнерские отношения

Основываясь на уверенности, приобретенной на базе сотрудничества с EDF, McDonald’s продолжил развивать успешную стратегию, вступив в партнерские отношения более чем с двадцатью пятью организациями, что привело к положительным изменениям по ряду вопросов. Нередко во время встреч, посвященных работе по изменению хода событий по щекотливым вопросам, кто-нибудь мог спросить: «Как нам создать тот же тип сотрудничества, что был у нас с EDF?»

Устанавливая партнерские отношения, нужно учитывать определенные ключевые вопросы и проблематику:

• Поддерживает ли вас кто-нибудь из высшего руководства? Очень важно на своей стороне иметь человека, оказывающего влияние на мнения людей.

• Привлекаете ли вы в команду лучших из своих сотрудников? (А не только пиарщиков и людей из отдела связей с общественностью.)

• Не торопитесь. Возможно, вы находитесь в ситуации кризиса. Однако вам нужно выделить себе достаточно времени на то, чтобы слушать, узнавать, изучать и взаимодействовать со всеми причастными к сотрудничеству лицами. (На совместный проект McDonald’s и EDF отводилось шесть месяцев.)

• Выбирая среди НКО, ищите самые авторитетные организации. Сделайте НКО своим лучшим другом.

• Насколько ясны ваши цели и насколько они соответствуют критериям «СМАРТ»? (То есть насколько они конкретные, поддающиеся количественной оценке, достижимые, актуальные и привязанные к срокам.)

• Зафиксируйте параметры проекта в письменной форме.

• Сотрудничайте со своими поставщиками и активно вовлекайте их в работу по поиску решений.

• Отворяйте двери партнерам и обеспечивайте их полноценным доступом к своей системе. Прозрачность послужит примером другим компаниям, которые в свою очередь тоже станут стремиться к открытости.

Как выбирать партнера

• Не стоит выбирать компанию попроще. Ищите партнеров, которые бросят вызов вашей организации.

• Оценивайте выбор по шкале 1–10, где 1 означает дружелюбный настрой к вашей компании, а 10 – радикальный настрой против вас.

• Сотрудничайте с организациями с оценкой в 5–7 баллов, которые:

– имеют активную независимую позицию и высокий рейтинг доверия,

– стремятся к взаимодействию и новым знаниям о бизнесах и движущих силах рынка,

– скорее, практичны, чем догматичны.

• Не стремитесь к сотрудничеству с организациями, оцененными в 1–4 балла, с группами людей, слишком «дружественными в отношении бизнеса».

• Старайтесь также не объединяться с категорически недружелюбными по отношению к вам организациями с рейтингом в 8–10 баллов; в этом случае вы просто свяжетесь с теми, кто задался целью уничтожить вас.

• Не стремитесь к тотальному контролю. Необходима определенная доля смелости, чтобы пригласить действительно независимую некоммерческую организацию в свой бизнес, но это и есть наиболее эффективный способ заставить людей поверить вам и вашим результатам.

Глава 2. Битва за фермерских животных

Как изменилась сфера защиты животных

Изображение 2.1: Доктор Тэмпл Грандин получает ключи к цепи поставок продукции животноводства McDonald’s

Свинья, умирающая в проходе

В первые я посетил скотобойню осенью 1997 года – это было место для забоя свиней. Я приехал туда, чтобы начать обдумывать программу по защите животных с новым и необычным партнером, доктором Тэмпл Грандином – знаменитым специалистом-зоологом, страдающим аутизмом. Я нервничал, когда входил в помещение, поскольку не знал, чего мне следовало ожидать.

Директор производства отправил нас в место, которое он называл хлевом, но на самом деле это было помещение из стали и бетона размером с футбольное поле и с тысячами свиней в многочисленных загонах. Мне никогда не нравилось словосочетание «фабричное фермерство» – это был уничижительный термин, используемый критиками современной системы сельского хозяйства, чтобы сгустить краски, описывая подобные помещения, но реальность, увы, была такова, что я почувствовал себя именно на фабрике по производству животных, а не в хлеву.