Бюджетирование: самоучитель

Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия в целом.

3. Разработка внутренней учетной политики

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования

Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы анализа

Формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния компании. Также приводятся источники данных для анализа, и регламентируется процедура его проведения.

6. Регламентация

Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е., закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:

? Положение о финансовой структуре

? Положение о бюджетной структуре

? Положение об учетной политике

? Положение о планировании

? Положение о финансово-экономическом анализе

Далее предприятие самостоятельно может подготовить регламентные Положения о центрах финансовой ответственности (ЦФО)

Каждому этапу посвящен отдельный раздел. Всего разделов пять:

1. Финансовая структура

2. Бюджетная структура

3. Учетная политика

4. Планирование

5. Анализ

Одним из постулатов теории управления является пункт о том, что для получения желаемого запланированного результата выполнение действий по его достижению должно обязательно контролироваться. Ни в коем случае не ставя под сомнение сам принцип, обратим внимание на предмет контроля – «действия».

Например, если бригада рабочих будет рыть траншею для прокладки кабеля, то, действительно, бригадир, контролируя действия своих подчиненных (процесс рытья), сможет добиться, таким образом, искомого результата – траншеи с определенными параметрами и к определенному сроку. Однако, переходя к более сложным видам деятельности, мы можем столкнуться с другой картиной.

Бизнес – пример типичной деятельности подобного рода. Все сотрудники ровно в 10 часов 00 минут будут начинать работу на своих рабочих местах, будут звонить телефоны, проводиться совещания, откуда-то приходить деньги, куда-то отправляться вагоны, затем все так же дисциплинированно пойдут на обед, никто с него не опоздает, словом, действия будут выполняться строго в соответствии с должностными обязанностями. Но в конце периода можно удивиться – во многих случаях результат (т.е. прибыль) почему-то оказывается либо далеко не соответствующим ожиданиям, либо, что еще хуже, отрицательным. Почему? Ведь процесс-то контролировался «от и до», на это было потрачено столько ресурсов и энергии? Традиционно большинство руководителей выстраивают как объяснение такому явлению следующую причинно-следственную связь: «Раз не получили того результата, что хотели, значит, неправильно действовали». И следуют «оргвыводы». Но попытки в таких случаях «закручивать гайки» ситуацию все равно не меняют. Потому что никто не обращает внимания, что предмет контроля (действие) и предмет результата этого контроля (прибыль) не связаны – это два разных объекта. Ведь контролируя действия, мы в результате обеспечиваем, таким образом, исполнение Плана мероприятий, но никак не получение прибыли. Все логично – что контролировали, то и получили. А результат в виде прибыли просто рассчитываем, пользуясь данными учета. Неудивительно, что ее значения частенько нас разочаровывают – неуправляемый результат имеет стихийный характер. Но мы понимаем, что взаимосвязь между действиями и прибылью существует. Надо только решить, что и как следует для этого контролировать.

В попытке найти выход из этой проблемы была разработана теория управления по центрам ответственности. Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты – определяется как раз в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения.