Бизнес – это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Ozon.ru

Как руководитель департамента розничной торговли в 22 странах я должен был каждую неделю летать за границу. В зоне моей ответственности находились Северная, Восточная и Южная Европа. В идеале требовалось посетить каждый региональный филиал не менее двух раз за год. Легко представить, как выглядел мой график: два-три дня в московском офисе – перелет – гостиница – два-три дня в Болгарии, Румынии, Греции или где-нибудь еще. И так из недели в неделю, из месяца в месяц…

Консультациями моей команды пользовались более 100 ритейлеров. Я встречался с владельцами и генеральными директорами крупнейших розничных сетей. Это было очень неудобно для семейного человека, у которого в России, в незнакомой стране, без знания языка, оставались жена и двое маленьких детей. Бесконечно этот марафон продолжаться не мог. Надо было выбирать: или Nielsen, или близкие. Совмещать не получалось. Я выбрал семью. И вскоре возник вариант с российским представительством Metro Cash & Carry.

Спасибо жене. Это она как-то раз в самолете, когда мы после выходных возвращались из Израиля в Москву, обратила мое внимание на маленькое объявление в газете. В Metro искали директора по маркетингу. «Вот куда тебе нужно», – услышал я. И мысленно согласился. Почему бы, собственно, нет?

Все случилось очень быстро. В понедельник я отослал резюме – и в тот же день получил приглашение на собеседование. Во вторник состоялась наша встреча с главой российского филиала компании итальянцем Андреа Мартинелли, а в среду мы согласовали условия моего контракта. В Metro очень обрадовались, узнав, что я открыт для предложений. Они хотели начать сотрудничество сразу, без перерыва. Однако у меня имелись обязательства перед Nielsen. Я оставался там еще три месяца, пока мне подыскивали замену.

Забегая вперед, замечу: наши с Metro ДНК не совпали. Совсем. Но все равно это были очень полезные, насыщенные три года. Я приобрел массу знаний и опыта. Помимо маркетинга занимался продажами хлебобулочных изделий и молочной продукции, ценообразованием и многим другим. Под моим руководством мы открыли новый департамент развития товаров под собственными торговыми марками (СТМ) и пространственного менеджмента.

Думаю, многие мечтали бы оказаться в такой компании: немецкий порядок, дисциплина, четкая организация, стабильность. Тем, для кого главное – уверенность в завтрашнем дне, Metro показалась бы настоящим раем на земле. Однако для меня этот параметр не был настолько значимым, чтобы длительное время удерживать себя в определенных рамках. А они были довольно жесткими, и никто не собирался их раздвигать. В какой-то момент я понял: дальнейшее развитие в этой компании для меня невозможно. Это стало сигналом к новым переменам.

ЕСЛИ ТЫ ХОЧЕШЬ РАЗВИВАТЬСЯ,

НО ПОНИМАЕШЬ, ЧТО ТАМ,

ГДЕ ТЫ НАХОДИШЬСЯ,

У ТЕБЯ УЖЕ НЕТ ТАКОЙ ВОЗМОЖНОСТИ, —

РАЗВИВАЙСЯ В ДРУГОМ МЕСТЕ!

Впрочем, сейчас не хотелось бы подробно останавливаться на расставании с Metro. Еще будет повод для этого. Ниже обязательно расскажу любопытную историю о том, как я на практике убедился, насколько сильно наши с Metro ДНК не совпадали. Это было доказано опытным путем. В Германии. И при довольно необычных обстоятельствах.

«Дикси»

В 2010 году меня наняла компания «Дикси». На тот момент задачей команды было полностью изменить ее финансовые показатели и имидж. До моего прихода темпы роста у «Дикси» были одними из самых медленных по отрасли, компания была убыточной, а у потребителей, как показали опросы, магазин ассоциировался со словом «помойка». И все это при объеме продаж в два миллиарда долларов!

Помню, как бывшие коллеги из Metro Cash & Carry гадали, куда я ухожу: в «X5», «Магнит», «Ашан», «О’Кей», «Ленту»… Никому и в голову не могло прийти, что это будет «Дикси». Когда я рассказал о своих планах, многие были шокированы моим переходом из большой, успешной международной компании в разваливающийся российский бизнес. Никогда не забуду реакцию одной женщины, с которой мы сидели рядом в самолете, летевшем в Тель-Авив. Это была симпатичная россиянка лет 30 из Ярославля. Я с гордостью рассказал ей о том, что присоединился к команде «Дикси», а она, услышав это, поднесла два пальца ко рту и сделала вид, что ее сейчас стошнит. В то время люди именно так реагировали на слово «Дикси».

И тем не менее мы довольно быстро прошли путь от «помойки» до «бриллианта». В 2012 и 2013 годах «Дикси» удостоился звания самой профессиональной розничной сети России. Надо было видеть сияющие лица моих коллег и топ-менеджеров! Именно так выглядят лица людей, которых переполняет гордость, и причина ее – высокая оценка рынка.

Как и планировалось, «Дикси» начал приносить прибыль и вскоре опередил по темпам роста своего главного конкурента – «Пятерочку». А привело к переменам то, что у сотрудников компании и покупателей заметно окрепло ощущение удовлетворенности. Я еще не раз упомяну в этой книге о важности данного показателя.