Бизнес-модели розничных компаний. Как конкурировать с «гигантами»

Ниже представлен пример канвы бизнес-модели одной из самых успешных средних розничных компаний США – Trader Joe’s.

Пример Trade Joes’s

Trader Joe's – одна из самых популярных розничных сетей в США, имеет более 400 магазинов в 25 штатах. Продажи этой частной компании более 12 млрд долларов, почти такие же, как в Whole Foods (WFMI, Fortune 500) [1]. Trader Joe's имеет немасштабную стратегию развития: она открывает только пять точек в этом году. Компания выбирает относительно небольшие магазины с тщательно продуманным ассортиментом продуктов. Типичный продуктовый магазин может иметь до 50 000 единиц хранения или наименований; Trader Joe's продает около 4000 наименований и около 80 % – марку Trader Joe's.

Рисунок 20. Канва бизнес-модели Trader Joe’s

Как результат магазины сети продают товар приблизительно на $ 1.750 на квадратный фут, что вдвое больше, чем у Whole Foods. Компания не имеет долгов и инвестирует в рост из собственных ресурсов. Менеджеры магазинов – «капитаны» на языке Trader Joe's. Морское название сохранилось со времен Coulombe, основателя сети. Недавно повышенные в капитаны – командоры, помощники менеджера в магазине («первый помощник» может получать шестизначную цифру). Жалование членов экипажа, работающих полный день, может начинаться от $ 40 000 до $ 60 000 в год. Сверху Trader Joe's ежегодно вносит пенсионные накопления – 15,4 % от валового дохода сотрудников.

Примеры «Магнит» и X5 Retail Group

Обратимся к российскому розничному рынку [50]. Как вы думаете, почему капитализация розничной сети «Магнит» (более 17 млрд долларов) на порядок выше X5 Retail Group (1 млрд долларов), при сравнимом масштабе бизнеса, рыночная доля на продуктовом рынке отличается на 1 %?

Конечно, в каждый конкретный момент на любую компанию оказывают влияние множество факторов, начиная от темпов роста и заканчивая сменой топ-менеджмента. Но одним из ключевых фундаментальных факторов капитализации является экономическая прибыль, которую создает компания и ожидания инвесторов относительно ее будущего. А экономическая прибыль напрямую зависит от эффективности бизнес-модели. В чем же принципиальное отличие бизнес-модели розничной сети «Магнит» от X5 Retail group? Прежде всего в том, что «Магнит» работает в рамках одной бизнес-модели, имея три разных формата: гипермаркет «Магнит», формат «Магнит Семейный» и «Магнит у дома». А X5, также имея три формата, фактически представляет собой три бизнес-единицы («Перекресток», «Пятерочка», «Карусель»), ведущих бизнес на основе разных бизнес-моделей.

«Магнит» фокусирует все свои форматы на одном целевом сегменте – покупателях с низкими доходами, в том числе небольших городов (около 60 % магазинов открыты в городах с населением меньше 500 тыс. человек), но для разных случаев покупки, предоставляя ему одну ценность – всегда низкие цены. Все три формата работают в рамках одной логистической инфраструктуры, бизнес-процессов и ключевых компетенций, постоянно их развивая, увеличивая эффект кривой обучения и масштаба. Это, по моим оценкам, дает преимущество в издержках перед X5 Retail в 15–20 %, что видно по операционной рентабельности: у «Магнита» EBITDA около 10 %, у X5 Retail – около 7 %. X5 Retail фокусирует свои форматы на разные целевые сегменты покупателей: от низкого ценового сегмента («Пятерочка») до среднего и высокого («Перекресток») с разным покупательским поведением, пытаясь охватить все наиболее прибыльные сегменты продуктового розничного рынка. Это ведет к тому, что для эффективной реализации такой мультиформатной модели требуются разные коммерческие процессы и логистика (очевидно, что ассортиментная матрица «Пятерочки» и «Перекрестка» значительно отличаются), обслуживание покупателей и как следствие – стратегия в области персонала.

Попытка реализовать это в рамках одной компании с одним коммерческим департаментом, департаментом по управлению персоналом и т. д. ведет к серьезным внутренним конфликтам. Это было заметно по динамике развития X5 Retail Group, когда она серьезно отставала от динамики развития «Магнита», пока компания четко не разделила бизнес-единицы и не сфокусировала усилия на формате «Пятерочка». Сейчас доля в выручке формата «Пятерочка» составляет более 65 %. Это позволило ей по темпам прироста количества магазинов обогнать своего конкурента «Магнит». Необходимо отметить, что «Магнит» также экспериментирует с разными бизнес-моделями в других отраслевых сегментах: последние пять лет он развивает сеть «Магнит-косметик» в формате дрогери как отдельное направление и отдельную бизнес-модель, выручка которого пока составляет не более 2 % от общей выручки.

Пример эволюции бизнес-модели