Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем

Поэтому мой вам совет: если все идет слишком хорошо и гладко, если вы сами себе нравитесь — ищите, ищите, ищите проблемы. Зовите на совещание людей, которым доверяете, и давайте им возможность откровенно высказаться — возможно, они откроют вам глаза на то, чего вы видеть не хотите. И наоборот: если кто-то из ваших коллег считает, что у него все идет идеально, помогите ему найти реальную проблему. Но при этом не решайте ее вместо него: просто задавайте правильные вопросы. Не лишайте людей, которым помогаете, самостоятельности и уверенности в собственных силах.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Повесьте на стену специальную доску и записывайте на нее нерешенные проблемы, чтобы не забывать о них. А когда та или иная проблема будет решена, зачеркивайте ее, но не стирайте: записи вам еще пригодятся.

Чуть-чуть № 44

Проблему не решить, если ее не понять

Если ваша жена требует четвертую шубу, что это может означать? Ей действительно нужна шуба? Но ведь у нее уже есть. Значит, ей нужно что-то другое. Но что?

Вариант первый: ей действительно нужна шуба, потому что у всех подруг уже по пять, а у нее только три. Тогда лучше сразу купить две, чтобы закрыть проблему хотя бы на пару лет.

Вариант второй: ей нужна не шуба, ей нужно чувство обновления. Значит, даже покупка шубы проблему не решит. Тогда лучше сказать ей так: «Дорогая, вот у нас есть столько-то денег — мы можем потратить их на шубу, а можем на две недели съездить в Доминикану». Вот увидите: она выберет Доминикану.

Вариант третий: ей совсем не нужна шуба, ей нужна ваша любовь, а вы круглосуточно изменяете ей с собственной работой. Но тут уж смотрите сами: либо откупаетесь шубой и продолжаете работать сутки напролет, либо уделяете своей жене больше внимания (а заодно и на шубе можно будет сэкономить).

К чему этот сеанс семейной психотерапии? К тому, что и с сотрудниками, как правило, все то же самое, независимо от того, мужчины они или женщины. К ГЕНеральному директору каждый приходит с проблемами (до 70 процентов времени ГЕНдиректора уходит на это) и излагает, как правило, лишь внешнюю причину, то есть видимую часть айсберга. Задача же руководителя состоит не в том, чтобы реагировать на формулировки, которые он услышал, а в том, чтобы докопаться до реальной причины.

Она наверняка существует. Но как ее найти? Просто задавайте уточняющие вопросы — самому сотруднику и всем, кто вовлечен в сложившуюся ситуацию. И внимательно слушайте — до тех пор, пока не прозвенит звоночек. А он обязательно прозвенит. И только после этого придет эффективное решение.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сегодня к вам опять кто-то придет с очередной проблемой. Попробуйте не торопиться с ответом. Посидите с человеком, побеседуйте, послушайте его. Возможно, это и будет оптимальным решением. Часто люди просто хотят, чтобы их выслушали.

Чуть-чуть № 45

Проблема, дата, подпись

Ко мне, как и к любому руководителю, часто приходят сотрудники и начинают разговор с фразы: «Я так больше не могу!» Кому-то нужен совет, а кому-то хочется просто выплеснуть эмоции. С одной стороны, это хорошо, когда ваши коллеги хотят с вами поговорить — значит, доверяют. Но с другой, все это — время, нервы и в конечном счете потерянные деньги.

Когда за сегодняшний день это уже пятнадцатый визит в твой кабинет, хочется наорать на сотрудника, сделать пару нелестных замечаний о его интеллектуальных способностях и придать ему ускорение в обратном направлении — на рабочее место. Но если сделать так хотя бы один раз — сотрудник уйдет в глухую оборону, доверие будет утрачено, к тебе перестанут обращаться с проблемами совсем, и ты потеряешь контакт с командой. Что же делать?

Я придумал необычный способ. Каждый раз, когда ко мне приходил человек с проблемой, я его по-прежнему выслушивал, а потом просил написать пояснительную записку. Не «объяснительную», а именно пояснительную. В ней автор должен был изложить суть проблемы, способы ее устранения и сроки.

Эти записки я добросовестно хранил в отдельной папке и проверял исполнение данных обещаний. Если же проблема снова повторялась, то доставал журнал с подписями и спрашивал: «Почему?»

Потом регламент изменился: люди могли просто написать пояснительную записку и оставить у меня на столе. Разговора по душам уже не требовалось. Но и количество обращений постепенно уменьшилось: коллеги стали чаще решать проблемы самостоятельно и теперь обращались ко мне, только когда это действительно необходимо. «Плакальщики» теперь понимали, что просто прийти, чтобы пожаловаться, нет смысла.