Читаем Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем полностью

Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем

ПРЯМО СЕЙЧАС

Когда к вам снова придет кто-нибудь «поговорить», расскажите про «новые правила» и достаньте бумагу и ручку. Заодно понаблюдайте за тем, как изменится лицо вашего сотрудника.

Коробка передач

Чтобы при ускорении не было резких рывков, в автомобиле необходима автоматическая коробка передач, а в работе — мотивация. Можно сколько угодно действовать кнутом и пряником, бесконечно инвестировать в производство — но если у сотрудника не горят глаза, он будет скучать на работе, периодически поглядывая на часы. Как работодатель может «сцепить» коллектив и где найти ту силу, которая без принуждения заставит команду двигаться вперед?

Чуть-чуть № 46

Хочешь в отпуск? Предложи идею

Все сотрудники имеют право на отпуск два раза в год. Отказать им нельзя: закон не позволяет. Но можно использовать это стремление отдохнуть как повод для «принуждения к инновациям». В один прекрасный день я, под занавес очередного общего собрания, внезапно для всех присутствующих объявил, что теперь подписываю заявление на отпуск только после того, как получу от сотрудника минимум одно предложение, как улучшить производственный процесс.

Для меня очевидно: если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и мы поменяемся ими, то у нас останется, как и было, по яблоку. Но если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обменяемся ими, у нас уже будет не одна, а две идеи.

В общем, решили попробовать. Протестовать никто не стал. Вероятно, решили: подумаешь, одно предложение. Трудно, что ли…

Сначала, разумеется, предложения по улучшению сами оставляли желать лучшего: «На станции низкие потолки — душно». Или: «Надо заказать стол (стул)». Я читал, вздыхал, но заявления на отпуск подписывал. Понимал: нужно запастись терпением.

А потом вдруг появилось дельное предложение: «В цехе покраски не хватает освещения, рискуем спутать цвета». Мы тут же сделали дополнительное освещение, после чего все поняли, что если предлагаешь что-то действительно полезное, то это находит отклик. Сотрудники стали приносить интересные идеи, причем все чаще и чаще. Конечно, 20–30 процентов предложений по-прежнему оставались имитацией, но это допустимая плата за остальные 70–80. А вскоре и вовсе начался такой наплыв инноваций, что мы уже не всегда успевали реагировать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте повторить мой опыт с идеями и отпусками. Можно начать с какой-нибудь шутки, чтобы разрядить обстановку и помочь людям воспринять новость положительно.

Чуть-чуть № 47

Или «лифтер», или «газонокосильщик»

Однажды, когда я вел свой мастер-класс «125 форм и методов нематериальной мотивации», один слушатель поведал о том, что в его городе есть некий бизнесмен, который имеет обыкновение, когда кто-то из его сотрудников не выполняет план, просто бить провинившегося по лицу.

Со слов слушателя, сотрудники терпят этот произвол. Более того: такая практика, по его мнению, скорее положительная, нежели отрицательная.

Мое мнение: если рассказанная история правдива, то в подобных случаях руководителю следует в первую очередь бить по лицу самого себя. Если из компании бегут люди, виноват ГЕНдиректор. Если не выполняется план — виноват ГЕНдиректор. Если плана вообще нет — тем более: виноват ГЕНдиректор. Сначала в себе разберитесь и лишь потом предъявляйте претензии своим сотрудникам.

Мы, руководители, бываем лишь двух типов — либо «лифтеры», либо «газонокосильщики»: либо мы сотрудников продвигаем, помогаем им расти, либо препятствуем их росту, равняем всех под одну мерку, выкашиваем так, чтобы ни один стебелек не высовывался.

Какая стратегия более выигрышная? По-моему, ответ очевиден.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Закажите дартс с собственной физиономией. Когда вам кажется, что все вокруг идиоты, а вы один на белом коне — сыграйте пару раз со своим изображением в качестве мишени. Очень отрезвляет.