Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем

Среди менеджеров бытует представление: правильный, «идеальный» директор приезжает на работу и сразу 90 процентов задач делегирует коллегам. А сам начинает заниматься только «самым важным».

Потом, пообедав, оставшиеся 10 процентов он тоже делегирует. А затем занимается тем, что приносит удовольствие.

Способность делегировать — это действительно очень важный элемент управления. Многие сильные, умные, трудолюбивые люди не смогли построить большой бизнес по одной-единственной причине — они не умеют доверять и делиться полномочиями с другими. Слишком много всего замыкают на себе. «Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — одна из самых вредных для предпринимателя и топ-менеджера поговорок. Забудьте ее. Передавая задачи другим, вы освобождаете свой самый важный ресурс — время и внимание. А они вам гораздо нужнее для того, чтобы решать те вопросы, которые способны решить только вы (о них — в следующей главе). Кроме того, вы развиваете и мотивируете своих коллег, демонстрируете им свое доверие. Лучшая форма поручения звучит так: «Слушайте, тут есть одна задача. Я проанализировал и понял, что лучше вас ее не решит никто».

Но делегировать — это вовсе не значит спихнуть проблему на кого-то и забыть. Во-первых, нужно убедиться, что человек действительно понял, чего от него ждут. А то получится, что после разговора с вами он с большим энтузиазмом побежит выполнять совсем не то, что ему поручили. Во-вторых, нужно предоставить человеку адекватные ресурсы для выполнения поставленной задачи. Сказку про семь шапок из одной овечьей шкуры мы все хорошо помним. В-третьих, нужно обозначить сроки выполнения. В-четвертых, сотрудник должен уяснить, что он получит, если выполнит задание, и что будет, если не выполнит. В-пятых, доверие не отменяет регулярного контроля. Причем осуществлять его надо не в репрессивном ключе, а наоборот — как знак особого внимания. Ваш сотрудник должен чувствовать, что выполняет самое важное в компании поручение, потому что ГЕНеральный регулярно интересуется, как он с ним справляется.

И самое главное — в компании должна быть хорошая, доброжелательная, деловая атмосфера.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Выпишите на листок список дел, которые вам сегодня предстоят. А теперь внимательно посмотрите на каждое и ответьте себе честно: неужели вы и правда такой уникальный? Может, все-таки поручить половину этих дел кому-то другому?

Чуть-чуть № 65

«Никто, кроме меня»

В бизнесе можно делегировать многое. И даже нужно. Но есть ряд вещей, которые ГЕНдиректор должен делать только сам. И когда я слышу, что хороший управленец — это тот, у кого все работает без его участия, а он только финансовые сводки получает, я спрашиваю: «А кому вы делегируете звонок своей жене?»

Или, к примеру, взаимоотношения с органами власти. Чиновники весьма обидчивы, они не любят, когда к ним на прием приходит кто-то не главный.

А стратегию вашего бизнеса вам тоже наемные сотрудники определяют? Я знал одного такого человека. Он даже собственную компанию продать не мог, поручил это миноритарным акционерам. Выглядело комично.

А движение денежных средств вы разве не контролируете? Нет? Тогда мне вас жаль.

Лично я считаю, что увольнение сотрудников — это тоже обязанность первого лица. Иначе в коллективе у вас возникнет репутация человека, который в непопулярных решениях прячется за спины других. Но награды, повышения, премии — все это люди должны тоже получать из первых рук.

Ну и, конечно, наем сотрудников. Даже на второстепенной должности должен быть только тот, кому ГЕНдиректор лично посмотрел в глаза и опознал в нем «нашего человека».

ПРЯМО СЕЙЧАС

Опираясь на вышеперечисленное, составьте свой личный список исключительно ваших дел. И главное: дайте себе слово заниматься ими регулярно.

Чуть-чуть № 66

Быть на гемба

Гемба (Gemba) — японский термин из управленческой практики кайдзен, обозначающий место, где формируется продукция или предоставление услуги. Слово пришло из корпорации Toyota. Там впервые ввели осознанное правило: решать проблему можно лишь на месте ее возникновения, собрав о ней все необходимые факты и впечатления. То есть находясь на гемба. Японский подход отличается от американского, согласно которому ключевые решения можно принимать и удаленно.

Я в этом смысле «японец». Я считаю, что настоящий руководитель должен регулярно быть на гемба — даже если никакой очевидной проблемы еще не случилось. ГЕНеральный директор, как главврач, должен совершать обходы: пришел — увидел (оценил) — поговорил (сделал выводы).