Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем

Еще раз вспомним инструмент KPI. По-русски — «ключевой показатель эффективности». По сути, это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Этот показатель контролирует сегодня чуть ли не всех сотрудников любой серьезной компании.

Так вот, уважаемый господин Греф как-то заявил, что KPI вреден для компании. Так и сказал: «Система KPI — это враг современной системы достижения результата и организации эффективного обучения». По его мнению, ценностные ориентации сейчас поменялись не в пользу формальных индикаторов. А в будущем бизнесу потребуются такие навыки, как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость, которые математически никак не измерить.

Мне кажется, тут Герман Оскарович погнался за управленческой модой, которая еще пока не доказала свою состоятельность. Более 50 процентов американских компаний продолжают внедрять KPI, и это работает. Особенно если применять этот инструмент гибко, грамотно и творчески. Ведь с его помощью можно измерять эффективность труда не только по формальным параметрам. Главное, при использовании KPI становится четкой система мотивации: фиксируются плановые и фактические значения, и руководитель понимает, за что и как мотивировать сотрудника. В свою очередь, сами исполнители осознают, при каких условиях и какое вознаграждение они получат.

ПРЯМО СЕЙЧАС

У вас буксует КPI? В компании копится протест и недовольство? Не спешите его отменять. Сосредоточьтесь на его правильной и точной настройке. Помните простое правило: чем менее точна информация, тем более резко на нее реагируют.

Чуть-чуть № 74

Сколько стоит час вашей работы

Мы большую часть жизни проводим на работе. Во всяком случае, больше, чем в семье, если не считать сон. Так сколько же стоит один час нашего труда?

Я часто задаю этот вопрос на своих бизнес-тренингах и удивляюсь тому, что такая простая математическая задача вызывает у людей столько вариантов ответов. Одни шутят: «А сколько стоит час Путина?» Другие философствуют: «Мое время бесценно». Большинство предлагают такой вариант: взять выручку компании и разделить ее на количество часов, которое вы проводите в офисе. Это уже теплее, но я все-таки не вполне согласен. Во-первых, ГЕНеральный директор, а уж тем более управляющий собственник, вовлечен в бизнес не только когда он находится в своем кабинете: ему приходится ездить на переговоры, посещать важные мероприятия, читать — для собственного развития — книги, а еще — мучиться от бессонницы, раздумывая над трудным решением. А во-вторых, конечный показатель эффективности компании — это все-таки не выручка, а прибыль. Поэтому я предлагаю такой метод подсчета: взять за определенный период времени чистую прибыль и поделить ее на общее рабочее время за тот же период. Так вы сможете увидеть, каким драгоценным является один ваш рабочий час.

А дальше — все просто: любое обсуждение новой задачи или возможности — это, по сути, решение вопроса, сколько будет стоить результат относительно ваших трудозатрат. Если меньше, чем стоит ваш час, — делегируйте своим коллегам. Если больше — участвуйте лично.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Прямо сейчас пригласите к себе финансового директора, попросите данные по прибыли за последний месяц и посчитайте цену вашего часа. Заведите себе привычку обновлять эту цифру каждый месяц, в один и тот же день.

Чуть-чуть № 75

«Не доводи до предела»

Один американский банк оказался в центре скандала — его сотрудники в течение четырех лет выпускали фейковые кредитные карты. Они создавали несуществующие электронные почтовые адреса и отправляли с них фальшивые заявления на выдачу карт. В итоге банк открыл 3,5 миллиона никем не востребованных счетов, в афере участвовали 5300 человек. Сами работники объяснили это тем, что у них не оставалось иного выбора: установленные руководством запредельные KPI можно было выполнить только путем мошенничества. В свою очередь, руководство банков подошло слишком формально к оценке деятельности своих сотрудников. Что может свести на нет все старания по введению четких KPI у сотрудников компании? Как мы видим — формальный подход к их оценке. Незаинтересованность руководства в четком и оцифрованном понимании потенциала каждого сотрудника. Результат такого менеджмента хорошо описан в старом советском анекдоте: «Удои, конечно, мы можем повысить — но тогда это будет уже точно не молоко»…