Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем

Питер Друкер, один из самых известных теоретиков менеджмента, утверждает, что если в компании все работники развиваются исключительно вертикально, то рано или поздно каждый человек достигнет предела своей компетентности, и вы получите команду перегоревших, неэффективных сотрудников. Поэтому нужно растить людей не только в рамках их специальности, но и перемещать горизонтально. Например, перевести в другой отдел — пусть попробует свои силы в смежной области. От такой ротации выиграет и он сам (новая жизнь), и его новый отдел (свежий взгляд на привычные вещи), и вся компания (прорывное мышление).

Главнейшая задача руководителя — замечать человеческие способности и снимать преграды на пути их развития. Все люди разные: кто-то себя недооценивает, кто-то, наоборот, переоценивает, кто-то в детстве под давлением родителей выбрал не ту профессию и к ней привык. Но при этом каждый хочет быть счастливым и полезным обществу. Стремится к тому, чтобы к нему относились с уважением. Если же сотрудников только «строить» и делать их жизнь предсказуемой на многие годы вперед, они перестают думать вообще, прекращают болеть за дело.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте список перспективных сотрудников среднего и рядового звена, которые пока не блещут успехами. Начните к ним приглядываться. Прислушайтесь к своей интуиции. Попробуйте ей довериться и дайте кому-нибудь из них шанс себя проявить.

ПДД

Романтический образ «короля трассы» — этакий easy rider, лихой ездок, которому правила нужны лишь для того, чтобы их нарушать. Но в реальности и за рулем автомобиля такой герой долго не протянет, а уж тем более в бизнесе: большая скорость не прощает дураков. И помимо Налогового кодекса и других законов, за соблюдением которых следит государство, есть еще и свод правил, которые любая компания должна прописать для себя сама. Без них романтический образ «героя асфальта» продержится лишь до ближайшего резкого поворота.

Чуть-чуть № 97

Правила писаные лучше, чем неписаные

Я сторонник гуманистического менеджмента. Я уверен, что за ним будущее. Конечно, свои плоды приносит и жесткий, технократический подход к управлению персоналом: дисциплина, штрафы, жесткая материальная мотивация и т. п. Но страх перед наказанием не может побуждать людей стремиться к новым достижениям. Простая аналогия: бегуна можно заставить побежать, но нельзя заставить его побежать изо всех сил. Используя технократические методы, вы сможете настроить спортсмена так, чтобы он пробежал стометровку за 9,8 секунды, а с помощью гуманистического подхода этого же спортсмена можно вдохновить на результат 9,7 секунды, и эта 0,1 секунды станет решающей. В бизнесе, в условиях конкуренции человек, которого вдохновили, а не «построили», тоже всегда сделает чуть-чуть больше.

Однако позитивный менеджмент имеет и обратную сторону. Некоторые сотрудники принимают доброе отношение за слабость и начинают им злоупотреблять. Как совместить доброту и жесткость, свободу и контроль?

Лишь одним способом — устанавливать правила. Не директивы и параграфы, а именно правила. Моральный кодекс компании, обозначающий рамки, которые не сковывают творческую энергию команды и в то же время указывают границы допустимого.

Конституция, Евангелие, Скрижали, Азбука… Можете назвать этот документ как угодно, но обязательно его напишите. В нем нужно раскрыть все основные темы: кто может стать нашим сотрудником, а кто — нет; кто наш клиент, а кто им не будет; что делать, если не согласен с руководителем; что делать, если хочешь зарабатывать в два раза больше, и т. д. и т. п.

И обязательно напишите этот документ собственноручно. Вы и только вы должны быть источником моральных ориентиров вашей компании, никто другой этого не сделает. Но будет совсем хорошо, если предварительно вы проведете в компании специальную стратсессию, чтобы приобщить всю команду к созданию этих правил. Хотите узнать, как выглядит моя собственная Конституция? Приходите на мастер-класс «ГЕНдиректор и команда», я ее там дарю всем желающим прямо на фирменной флешке.