Бизнес под прицелом

Тогда Джон и Билл подумали: «Надо было спрашивать о чем-то таком, что они считают действительно важным». Они обратились к очень солидной компании и спросили ее руководителей, что они считают абсолютным приоритетом для всей компании. Исполнительный директор твердо ответил, что это «повышение качества».

Это казалось правдой: многие менеджеры проходили курсы обучения повышению качества, в каждом подразделении имелся специальный отдел повышения качества, и компания разработала различные системы показателей качества. Более того, все менеджеры ежеквартально получали отчеты о повышении качества, и 74 % из них отметили, что рассчитывают на значительное увеличение своих вознаграждений, если их подразделение сумеет повысить качество. Да, качество было важно для них!

Качество в компании оценивалось по специальной методике значениями показателя «сигма», характеризующего долю дефектов в произведенной продукции. Джон и Билл стали спрашивать у менеджеров, какими были значения «сигмы» в их подразделениях. Средняя ошибка ответов составила… (крепитесь!)… 715,1 %. Целых 715,1 %! Они представления не имели об истинном положении вещей.

Заметьте, что это еще были менеджеры, которым хватило смелости вообще дать ответ: 70 % опрошенных менеджеров отказались отвечать. «Не знаю», – говорили они. Похоже, они понимали, что ничего не знают, и предпочитали не высказываться, чтобы не выставлять себя полными идиотами.

Разумеется, когда Джон и Билл попросили этих более отважных менеджеров дать оценку не в пресловутой «сигме», а в понятной доле дефектов, ответы были несравненно ближе к истине: ошибки 70 % ответов были меньше 50 %.

Конечно, не все эти люди – дураки. Они обычно сообразительны, хорошо подготовлены и работают усердно. Просто они не имеют представления о цифрах, характеризующих их бизнес. Это свойственно менеджерам. Мы тратим много времени, денег, сил и внимания, пытаясь количественно охарактеризовать все аспекты деятельности своей организации, а в конце дня принимаем решения, игнорируя все эти цифры и основываясь на своем опыте, качественных оценках и чутье. Возможно, это и к лучшему. Принимай мы решения на основе нашего (якобы) знания цифр, мы с большой вероятностью могли бы прострелить не только свои ноги, но и подбородок, голову и спину, а также жизненно важные части тела нескольких своих соседей.

Как разработать притягательную стратегию за шесть легких шагов

Кажется, будто цифры и анализ составляют часть корпоративного фасада структурированного процесса принятия решений. Однако мои многолетние наблюдения того, как обычно в корпорациях формируются стратегии, показывают совершенно иное. Представляется, что этот процесс состоит из шести последовательных этапов.

Этап 1. 15 октября (или в любой другой день) мы (руководители компании) рассылаем руководителям подразделений своей компании докладную записку, в которой сообщаем, что к 1 декабря нам нужно получить исходные данные для формирования стратегии с детальным описанием того, как они вписываются в общую стратегию компании.

Этап 2. Руководители подразделений задаются вопросом: «А какой же была стратегия нашей компании?», и лезут в документы предшествующих лет.

Этап 3. Они прикидывают, какими должны быть исходные данные их подразделений в соответствии с общим направлением деятельности компании, и, примерно через неделю, поручают неким молодым сотрудникам, консультантам или практикантам подготовить цифры о рынке, прогнозы, сопоставительный анализ (в отношении того, что делают наши конкуренты) и т. п. Им предоставляют документы предшествующих лет, всем руководителям групп рассылают электронные послания с требованием к 1 декабря предоставить необходимые данные («поскольку подошло время, и компании они нужны»).

Этап 4. Недели через две руководители подразделений интересуются, как идут дела, и выясняют, что руководители групп не торопятся предоставлять требуемую информацию. После еще одного напоминания по электронной почте (с пометкой «срочно») информация начинает поступать, и к середине ноября ее накапливается много. В последующие две недели они (пролистывая некоторые страницы документов прошлых лет) составляют несколько страниц текста о том, что делали их подразделения в предшествующем году (эти данные удивительно хорошо соответствуют тому, что говорилось год назад о планах на будущий год), что они будут делать в следующем году и какой вклад внесет все это (пусть даже под нажимом!) в общую стратегию компании. 1 декабря мы обнаруживаем в своем электронном почтовом ящике, что получили документ, отправленный накануне вечером, 30 ноября в 23:37 (точно в срок!), с легким чувством вины, понимая, что к этому времени мы уже легли спать (прикончив добрую бутылку австралийского «Шираза»).