Бизнес под прицелом

Этап 5. На следующий день мы бегло пролистываем документы различных подразделений об их стратегиях и откладываем их в сторону. Где-то в первой неделе января мы пролистываем их снова и достаем из ящика стола прошлогодний документ о стратегии компании. Затем мы задумываемся о деятельности компании, и – обычно с помощью своего стратегического департамента или, в случае счастливого отсутствия такового, с помощью одного-двух консультантов (они обычно рыщут стаями) – выступаем с неким общим заявлением, логически объясняющим, почему мы делаем то, что делали бы в любом случае.

Этап 6. 1 февраля мы рассылаем документ всем руководителям подразделений. Они смотрят на блестящую обложку (на которой мы все изображены стоящими перед новым зданием компании; сначала мы хотели поместить на обложке свой портрет, но отдел PR убедил нас, что это придаст документу несколько личностный оттенок), читают первую страницу (проверяя, есть ли их имя в перечне благодарностей), бегло пролистывают некоторые из глав и убирают документ в ящик стола. Там он и остается до 15 октября следующего года, когда мы вспомним о нем: «Опять подошло время».

Хотите поиграть в стратегию? Получите настольную игру

Согласен, возможно, я несколько преувеличил, но не слишком сильно (и только для того, чтобы обозначить тему)! Разумеется, не больше, чем люди, которые притворяются, что процесс формирования стратегии в их компании рационален, систематичен и объективен. Меня продолжает изумлять, что иногда провозглашают люди в своей бизнес-стратегии. Возьмем, например, принципы, на которых, как я часто слышал, люди строят основу своей стратегии приобретений.

Когда рассматривается некая конкретная сделка, руководство компании должно выступить и представить топ-менеджерам, инвесторам и аналитикам ее обоснования. Однако обычно стратегические доводы придумываются уже после того, как руководство компании решило, что сделка «желательна». Очень часто эти доводы оказываются натянутыми, слишком сложными или попросту подогнанными под сделку, а не вытекают в первую очередь из хорошо продуманной стратегии.

Например, я часто слышал доводы, оправдывающие сделку комплементарностью: «Это идеальный вариант, потому что их географический охват в точности совпадает с нашим», или «Их портфель продуктов дополняет наш». Столь же часто я слышал совершенно иную логику, например на основе совпадения: «Это идеальный вариант, поскольку они действуют точно на тех же рынках, что и мы».

Сам тот факт, что вы «дополняете» друг друга, еще не составляет стратегии. Возможно, что объединение сил и впрямь полезно, но прежде всего нужно объяснить, каким образом это позволит вам создать дополнительную стоимость. Без такого объяснения все это несерьезно и бессмысленно. Подобным образом из самого факта идеального совпадения отнюдь не следует, что это хорошая стратегия. Почему объединение позволит вам делать что-то такое, чего вы не могли делать раньше?

Но что всегда достает меня, так это «матрица». Да, именно матрица. По горизонтальной оси откладываются страны (в которых работает компания), а по вертикальной – направления бизнеса (в которых она работает). Клетки на тех пересечениях строк и столбцов, где компания в данной стране работает в данном направлении, помечаются решительными крестиками. Стратегия такова: нужно помечать клетки. Как можно больше.

«Да, это приобретение обходится нам дорого, зато мы можем сразу же пометить шесть клеток!» Прекрасно, это обеспечивает вам 80 % комиссионных за сделку поглощения – в самом деле, отличная работа: шесть клеток! «Мы работаем хорошо, не правда ли?»

Согласен, стратегия проста, но это не та простота!

Стратегия – это не то же, что азартная игра, это не расстановка фишек на карте мира. Бесспорно, развитие множества направлений бизнеса в данной конкретной группе стран может быть преимуществом, но без строгого объяснения того, почему выбираются именно эти, а не другие страны и именно эти, а не другие направления бизнеса и почему выгодно работать во всех, все это становится огромной азартной игрой, только без реальных денег и реальных людей.

«Состязание воззрений»: что на деле происходит на совещаниях по выработке стратегии

Итак, если выработка стратегии обычно не является рациональным структурированным процессом, где разрабатываются и анализируются варианты, по которым выносятся решения, то что же происходит на совещаниях по выработке стратегии?