Бизнес под прицелом

В ходе интересной серии исследований в области социальной антропологии изучался вопрос, какой тип личности имеет больше шансов пройти все ступени общественного положения и вырасти в вождя племени. Обычно это самый неудержимый, честолюбивый и агрессивный воин, готовый сразиться со всеми соперниками на пути к лидерству.

Но вот что интересно, такие качества, как неудержимость и честолюбие, полезные для роста до вождя племени, не всегда полезны для будущего этого племени, потому что вожди такого склада склонны вовлекать свое племя в войны. А это сразу сказывается на численности племени, его силе и шансах на выживание. То есть те же качества, которые помогают человеку стать вождем племени, могут привести племя к беде.

То же самое в большой степени относится к генеральным директорам. Люди достаточно честолюбивые, готовые к риску и проявляющие агрессию, чтобы достичь положения генерального директора, став им вполне могут повести свою компанию к завоеваниям.

Приобретения привлекательны азартом охоты. Вы выбираете жертву, мобилизуете ресурсы и начинаете атаку. Иногда на вашу жертву бывают нацелены и другие, но искусные маневры и яростная атака вновь приносят вам победу. А новая победа – это шапки в газетах, выстрелы бутылок шампанского и увеличение племени, которым можно править.

Генеральные директора, браки, слияния, миллионеры-старцы и стыдливые невесты

Меня очень удивляло, как могут приобретения быть так открыто связанными с личными стремлениями и карьерными успехами руководителей компаний. Например, часто почти не скрывается, что главным фактором, определяющим, пройдет ли некое конкретное слияние или нет, является вопрос о том, кто станет во главе нового объединения. Нынешний генеральный директор компании 1 или генеральный директор компании 2? Предполагавшееся (до кризиса) слияние голландских банков ING и ABN-Amro сорвалось, как говорят, из-за того, что их руководители не смогли договориться о том, кто станет к рулю. Но являются ли эти причины подталкивания к сделке (или отказа от нее) полезными, стратегически оправданными и разумными? Вопрос, если вы сами не догадались, риторический…

Подобным образом слияние в 1999 году Viacom и CBS зависело от того, как договорятся их генеральные директора Самнер Редстоун и Мел Кармазин о распределении обязанностей. В итоге причина 40-миллиардной сделки – на тот момент крупнейшей в истории сделки в мире СМИ – представлялась скорее эмоциональной, чем стратегически обоснованной.

Так, LA Times ссылалась на «секретную встречу» этих двоих, где Редстоун «дорос до понимания волшебства предлагаемого Кармазиным брака», а New York Times цитировала Редстоуна, который сказал о Кармазине следующее: «Он умелый коммивояжер и убедил меня», и также говорил о «браке, который был совершен после двухгодичного флирта и коротких, но напряженных двухнедельных добрачных переговоров. “Мел соблазнил меня”, – как во сне сказал репортерам и инвесторам Редстоун после объявлении о слиянии, представ перед всем миром в образе стыдливой невесты».

Но в 2004 году брак неожиданно распался, когда Кармазин раздраженно уволился. Что оказалось причиной? Когда в 1999 году эта пара соединялась в счастливом браке, было условлено, что если старый Самнер (ему тогда был 81 год) умрет до истечения срока контракта Кармазина с компанией Viacom, то руль перейдет к Кармазину. Но старый Самнер не собирался умирать… и Кармазину пришлось ждать наследства дольше, чем он рассчитывал. В 2005 году CBS и Viacom разделились.

Меня такого рода переговоры заставляют думать, что за логикой сделки стоит не столько стоимость объединенной компании, сколько карьерные интересы людей, проталкивающих эту сделку. Если вы – инвестор или член правления, я предположу, что подозрения не беспочвенны.

Приобретение совершено, и что?

Мы видели, что многие компании бросаются в разгул приобретений под влиянием нового честолюбивого генерального директора (которому вскоре приходится уйти без особой славы). К власти его привели агрессивность, дерзость и готовность к риску, но эти качества не всегда позволяют ему выработать разумную корпоративную стратегию. Приобретений оказывается слишком много, а плата за них слишком высокой.

Предполагается, что компании основывают цену за сделку и, следовательно, маржу, которую они надеются получить, на расчетах роста эффективности благодаря заключению сделки. Хотя надежно рассчитывать долгосрочную выгоду всегда трудно, компании (как предполагается) делают все, что могут, и только после этого определяют максимальную цену.