Бизнес под прицелом

Семена и удобрения – как вырастить компанию

Американский гость: «Как Вы сумели создать такой роскошный газон?».

Лорд: «Ну важнее всего, я думаю, качество почвы».

Американский гость: «Нет проблем».

Лорд: «Затем необходимо высочайшее качество семян и удобрений».

Американский гость: «Прекрасно».

Лорд: «Разумеется, очень важны ежедневный полив и еженедельная стрижка».

Американский гость: «Не волнуйтесь, предоставьте это мне».

Лорд: «Ну вот и все».

Американский гость: «Вы не шутите?! Это все?».

Лорд: «Абсолютно. Больше ничего, старина, только нужно неуклонно делать это лет пятьсот».

Этот анекдот, хотя он, возможно, простоват, очень точно характеризует особенности роста организаций и управления ими. Многие фирмы, стремящиеся быстро вырасти, не понимают, что компании подобны газонам. Приобрести все необходимые элементы – купить технику, арендовать здание, нанять людей, приобрести активы и т. д. – вы можете очень быстро, но это не значит, что вы получите эффективную организацию.

Для эффективности компании необходимо, чтобы элементы ее организации – как «железо» (т. е. структура, система поощрений и др.), так и «софт» (культура места, характер неформального общения и др.) – органично взаимодействовали между собой, дополняя и усиливая друг друга. Для создания такой организации мало «обладать составными частями», нужна целеустремленная напряженная работа, и, что самое главное, для этого просто требуется время.

Это очень важно и для того, как вы можете обеспечить своей компании конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом мы часто считаем то, чем компания располагает: известное имя (бренд), комплект патентов, уникальное местоположение и т. д. Действительно, факторы, которыми вашим конкурентам трудно располагать, могут дать вам стабильное конкурентное преимущество перед ними. Однако, как показывает приведенный выше анекдот, организация дела сама по себе может стать постоянным конкурентным преимуществом.

Например, если вы за годы целеустремленной работы в разных частях мира построили хорошо работающую организацию, активную в разных направлениях бизнеса, вашим конкурентам воспроизвести такую работу будет очень трудно. Возможно, они сумеют приобрести все необходимые компоненты – дочерние предприятия и филиалы в разных частях мира – и в результате этого будут выглядеть на бумаге почти так же, как вы, но на практике их организация может не работать с такой же эффективностью, потому что это будет конгломерат собранных вместе, но плохо пригнанных друг к другу частей. Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество вы можете приобрести, даже не имея особенно важных патентов, громкого имени или ценных предложений на рынке, – просто благодаря терпению.

«Я победил… Я победил!»

Яркой иллюстрацией нескольких рассмотренных выше в этой главе положений может служить история компании, которую я начал изучать, когда она еще шла вверх (к Солнцу…): Ahold и ее легендарного генерального директора Сес ван дер Хувена.

Первый раз я говорил с руководством этой компании в 1994 году, когда начал собирать материалы для своей докторской диссертации о росте компаний и их приобретениях за пределами свой страны. Сес ван дер Хувен согласился говорить со мной только на условиях конфиденциальности, потому что, как он выразился, я был прав в отношении того, что они стали работать и в других странах, но они не хотят рекламировать это, дорожа своим имиджем чисто голландской розничной сети. Но всего через пять лет, когда я закончил свою диссертацию, Ahold уже получала две трети своих доходов в США. Она стала поистине транснациональной компанией, третьей в мире по величине сетью супермаркетов, уступая только сетям Wal-Mart и Carrefour. Этот рост в международном масштабе – в основном за счет приобретений – был и впрямь колоссальным и для многих впечатляющим.

Он совпал со временем, когда у руля стоял Сес ван дер Хувен, выросший как менеджер в компании Shell. В Ahold он сначала был главным финансовым директором, но всю жизнь стремился стать официальным главой компании, и когда он занял этот пост, он громко прокричал в коридорах компании: «Я победил… Я победил!».

Ahold уже занимала заметное положение в США, когда в 1970-х и 1980-х годах приобретала такие компании, как BI–Lo, магазины Giant Food, супермаркеты First National и Tops, рассматривая не меньше дюжины других потенциальных объектов приобретения, проводя долгие проверки их финансового положения и многократно направляя к ним всех членов своего высшего руководства, включая некоторых в роли тайных осведомителей.