Бизнес под прицелом

Я осознаю, что подходит время сказать что-то хорошее о практике приобретений. Поскольку я считаюсь, мягко говоря, немного скептичным (да, это хороший эвфемизм) в отношении корпоративных приобретений, люди иногда спрашивают меня, стратегия приобретений какой компании мне нравится. Ответом обычно бывает тягостное молчание. Но, довольно! Так как я не хочу оставить ошибочное впечатление, будто я считаю все приобретения и всех приобретателей плохими, я решил поискать хоть одну хорошую стратегию.

И я воскликнул: «Heerlijk, helder, Heineken». Если вы не голландец, для вас эти слова едва ли много значат. Их перевод: «чудесный светлый Heineken», и это старый рекламный слоган продукта, который я активно «изучал» в студенческие годы, – пива. Уже будучи взрослым (к сожалению), я несколько лет назад и в самом деле глубоко вник в стратегию приобретений компании Heineken в прошлые годы, чтобы понять, принесла ли она какую-то пользу. И я вынужден был сказать «Heerlijk, helder, Heineken», то есть «да».

Нет, я не жду гонорара за перевод их старого рекламного слогана: он просто напомнил мне о стратегии, которую использовала компания под руководством блестящего председателя ее правления Фредди Хейнекена (к сожалению, умершего несколько лет назад).

«Фредди обычно говорил: “Я не стремлюсь быть самым большим, я хочу быть самым лучшим”. В итоге таким он и стал».

Вот что мне в ней нравится: многие менеджеры видят в приобретениях средство более легкого и быстрого увеличения масштаба своей компании, чем кропотливая работа по обеспечению внутреннего роста. Но они забывают, что пять пальцев – еще не кулак: обладание группой компаний не обязательно делает ее организацией. Успешные компании часто характеризуются высоким уровнем координации различных направлений своей деятельности и различных своих подразделений. Эта координация включает в себя не только технологию и системы, но и такие неосязаемые вещи, как общая культура и неформальные сети, формирование которых подобно формированию газона английского лорда, о чем я говорил выше.

Исследование Цай Вэньпиня и Сумантры Гхошала, опубликованное в журнале Academy of Management Journal, показало, что для формирования и развития этих качеств организации требуется время. Фредди Хейнекен это понимал. Он сделал всего несколько приобретений, не гонясь за количеством, и тщательно соединял их и интегрировал в свою компанию. Более того, он видел в приобретениях не замену внутреннему росту, а его катализатор. Приобретения он совершал обычно с четкой целью получить новые возможности для внутреннего роста как приобретенной компании (которая получала в свое распоряжение познания компании Heineken, ее покупательную способность и управленческие возможности), так и самой Heineken (которая получала в свое распоряжение дополнительную сеть местной дистрибуции).

Хейнекен всегда делал упор на прибыльность, а не на масштаб как таковой. Это позволило ему стойко сопротивляться громким призывам (аналитиков, инвесторов и некоторых профессоров школ бизнеса) к объединению с основным конкурентом. Фредди обычно говорил: «Я не стремлюсь быть самым большим, я хочу быть самым лучшим». В результате таким он и стал.

Жабы и приобретения – откуда берется самомнение руководителей

Большинство приобретений не создает значительной стоимости. Знаменитый инвестор Уоррен Баффет однажды сказал, что многие корпоративные приобретатели видят себя прекрасными принцессами, чей поцелуй способен превращать жаб в красавцев-принцев. Они платят за приобретение значительно больше его рыночной стоимости, веря, что могут освободить пленного принца. Однако, как отметил Баффет, «мы видели много поцелуев, но очень мало чудес».

Как уже говорилось выше, когда одна компания покупает другую, она обычно платит значительно больше, чем на деле стоит ее приобретение. Это значит, что она платит за акции приобретаемой компании намного больше того, что они стоили на фондовом рынке до приобретения, лишь для того, чтобы приобрести большинство акций и, следовательно, получить контрольный пакет.

Исследования показывают, что эта переплата обычно составляет от 50 до 70 % в зависимости от отрасли, размера приобретаемой компании и др. Такую большую переплату оправдывают тем, что компания-приобретатель сможет получить от купленной компании гораздо больше, чем та получала сама. Как я уже отмечал, обычно это бывает не так, но компании продолжают делать это!