Бизнес под прицелом

Ариджит Чаттерджи и Дон Хэмбрик из Пенсильванского университета оценили по наличию этих признаков 111 генеральных директоров компаний, занимающихся компьютерной техникой и программным обеспечением, чтобы определить меру их нарциссизма. Эти области они выбрали потому, что, по мнению авторов предшествующих работ о лидерстве, в таких, как эти, очень динамичных и быстро развивающихся отраслях, нарциссизм у генерального директора может быть полезен. Затем они рассмотрели ряд характеристик стратегий этих компаний, дабы определить, что эти самовлюбленные генеральные директора делают (в промежутках между периодами любования своим отражением, я думаю) не так, как их более скромные коллеги.

И, как мне кажется, они нашли: более самовлюбленные генеральные директора чаще меняют стратегию своих компаний. Более того, они стремятся делать гораздо больше приобретений, и притом гораздо более крупных. Эффективность их компаний (возможно, отчасти именно вследствие этого) колеблется гораздо сильнее, чем у их более скромных коллег.

«Самовлюбленные генеральные директора предпочитают смелые действия, которые привлекают внимание, но приводят как к большим успехам, так и к большим провалам».

Но каков уровень эффективности их компаний? Может быть, он колеблется сильнее, но в среднем оказывается более высоким, чем у их скромных коллег? Вовсе нет. Он оказывается не выше и не ниже (в отношении отдачи от активов и общего успеха на фондовом рынке).

Ариджит и Дон пришли к заключению, что «самовлюбленные генеральные директора предпочитают смелые действия, которые привлекают внимание, но приводят как к большим успехам, так и к большим провалам».

В таком случае я бы сказал, что лучше обходиться без них. И дело здесь не только в деньгах – такие люди просто раздражают. И раз они не приносят больше денег, чем их более приятные коллеги, лучше иметь дело со скромниками.

Самонадеянными генеральными директорами рождаются или становятся?

Но откуда берется нарциссизм? Хороший материал для ответа на этот вопрос дают примеры слияний и приобретений, когда, например, одна компания покупает другую.

Но позвольте мне напомнить вам: большинство приобретений – это потери. Это уже даже не спорный вопрос или чье-то мнение; данные множества солидных исследований ошеломительны: 70 % приобретений ведет к потере стоимости, и так идет уже много десятилетий.

Что же заставляет руководителей компаний делать приобретения, невзирая на удручающую статистику? Как уже говорилось выше, одно из очевидных объяснений состоит в том, что такой генеральный директор страдает чрезмерной самонадеянностью. Он думает, что сумеет получить от приобретенной компании больше прибыли, чем ее нынешние глупые владельцы, так как он гораздо лучше и сообразительнее жалких людишек, руководящих этой грудой кирпичей, которую они называют компанией.

«Но позвольте мне напомнить вам: большинство приобретений – это потери».

Поэтому он готов переплачивать. Но очевидно, что такие люди обычно переоценивают свои способности, поскольку среднее приобретение не создает дополнительной стоимости, как раз напротив. Факт в том (мы исходим из предположения, что генеральные директора руководствуются благими намерениями и действительно рассчитывают создать новую стоимость в результате приобретения, хотя некоторые люди не согласны с таким предположением), что большинство из них слишком самонадеянны – в 70 % случаев они не справляются с взятой на себя задачей.

Но вернемся к теме: откуда берется эта чрезмерная самонадеянность у среднего руководителя? Может быть, это и есть та черта характера, которая позволяет выбиться на самый верх? Это одна возможность. Вторая состоит в том, что человек становится самонадеянным постепенно, в ходе подъема по карьерной лестнице, а не был таким изначально.

Именно этот вопрос исследовали профессора Мэтью Биллет и Цянь Имин из Университета штата Айова. Они рассмотрели 2487 генеральных директоров американских компаний (которые за период 1980–2002 годы совершили в совокупности 3795 сделок) и получили ряд очень убедительных свидетельств того, что самонадеянными генеральные директора становятся, а не рождаются.

Вначале они обнаружили четыре вещи.

1. Они установили, что первая сделка в среднем не приводила к потерям: ее влияние на рыночную стоимость компании было просто очень близким к нулю.

2. Те генеральные директора, первое приобретение которых приносило отрицательный эффект на фондовом рынке, обычно теряли желание делать новые приобретения.

3. Те же генеральные директора, которым первое приобретение – ура-а-а! – приносило успех на фондовом рынке, становились большими охотниками до новых сделок; вероятность того, что в последующие годы они сделают еще больше приобретений, была высока.