Читаем Бизнес-презентация: Руководство по подготовке и проведению полностью

Слушатель имеет право знать тему и план презентации.

Слушатель имеет право знать, какие решения стоят на повестке дня, на чем основана ваша позиция и какие факты ее подтверждают.

Слушатель имеет право узнать важную информацию вначале. Неожиданные концовки оставьте художественной литературе.


О СЛАЙДАХ

Слушатель имеет право требовать качественного изображения на слайдах, чтобы, не прибегая к использованию театрального бинокля, иметь возможность прочитать любое слово на любом слайде.

Слушатель имеет право получить объяснение сложных диаграмм и графиков.


О ГИБКОСТИ

Слушатель имеет право остановить презентацию для обсуждения, чтобы помочь группе достигнуть общего понимания.

Слушатель имеет право в любой момент задавать вопросы и своевременно получать ответы на них, вместо того, чтобы довольствоваться фразой «об этом будет рассказано далее».


О ПОВЕДЕНИИ ДОКЛАДЧИКА

Слушатель имеет право на возможность слышать вас из самого дальнего конца зала.

Слушатель имеет право на то, чтобы его не отвлекали от сути презентации бурной жестикуляцией.

Слушатель имеет право видеть ваше лицо, а не затылок. Не обращайте лицо к экрану в надежде, что ваша основная идея ударится об экран и рикошетом отскочит в аудиторию.

Слушатель имеет право на ваше чувство юмора, если оно помогает доказать какой-то тезис, снять напряжение или достичь взаимопонимания.


О КОНЦОВКАХ

Слушатель имеет право получить четкое представление об итогах презентации: о достигнутых договоренностях и о том, что будет происходить дальше.

Слушатель имеет право рассчитывать на значимость и результативность презентации, адекватные потраченному времени.

Что нужно знать о ситуации

Наиболее четкое и глубокое определение бизнес-презентации — в отличие от лекции, тренинга или торжественной речи, — предложил мой друг, сэр Энтони Джей: «Презентация — это упражнение в убеждении»[1]. Ведь вы хотите:

 Убедить городской совет разместить свалку отходов у них на заднем дворе.

 Убедить основателя компании закрыть два завода.

 Убедить руководителей бизнес-единиц сократить расходы на 40 %.

И до сегодняшнего дня вы постоянно работали именно над этим: изучали, обобщали и анализировали, чтобы дать вашей аудитории обоснованные рекомендации.

А сейчас, пожалуйста, сделайте одолжение и уберите все это в сторону — тома данных, электронные таблицы, диаграммы и записи интервью. Возьмите чашку своего любимого напитка, чистый лист бумаги и в течение 15 минут обдумайте и опишите ситуацию, с которой вам придется столкнуться. Спросите себя, в чем особенности этой презентации, что отличает ее от той, которую вы проводили на прошлой неделе, или той, что вам предстоит на следующей. Я обещаю, это упражнение поможет вам достичь ожидаемых от презентации результатов. Возможно, вы придете к выводу, что вам вообще не надо с ней выступать. И это прекрасно, если вы найдете лучший способ убеждения.

А вот и вопросы, на которые вам надо ответить:

 Зачем вы делаете эту презентацию?

 Кого вы хотите убедить?

 Сколько времени у вас будет на выступление?

 Какое техническое средство лучше всего использовать?

Давайте обсудим каждый вопрос более подробно.

Зачем вы делаете эту презентацию?

Конечно, существует масса более приятных способов потратить свое время, чем подготовка презентации. Если бы я попросил вас назвать пять ваших любимых занятий, попало бы в их число проведение презентаций? Сомневаюсь.

А теперь — откровение. Большинству людей нравится сидеть на презентациях еще меньше, чем вам — выступать. И это не шутка. Приглашенные пойдут на все, чтобы не присутствовать на вашей презентации: обман, оправдания, ложные звонки на пейджер. Они даже могут попросить своего секретаря зайти в аудиторию через 10 минут после начала презентации с пустым листом бумаги, а сами сделают вид, что решают, оставаться им или нет.

Учтите, в этом нет ничего личного. Это просто означает, что в их системе ценностей присутствие на презентации — любой презентации, — находится на ступень ниже, чем выступление с презентацией. Я, например, ценю презентации намного ниже, чем следующие занятия: 1) держаться за руки с Джуди, 2) играть в теннис, 3) кататься на велосипеде, 4) ходить в букинистические магазины или 5) посещать массажиста.

Поэтому, пожалуйста, выдвиньте людям веский аргумент для присутствия на этой презентации. Дайте им почувствовать, что их присутствие необходимо для успеха вашего проекта, что вы ничего не сможете сделать без их согласия. Если они не одобрят дальнейшие действия, вы не сможете двигаться дальше. Вам нужны их проницательность, их положение в организации, их опыт, — иначе вы погибли.

Поэтому вам надо сформулировать свою цель, а лучший способ это сделать — написать одним предложением, каких действий или выводов вы хотите добиться от слушателей в результате вашей презентации. Здесь есть некоторые нюансы:

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Впервые в отечественной учебной литературе рассматриваются процессы, связанные с управлением знаниями, а также особенности экономики, основанной на знаниях. Раскрываются методы выявления, сохранения и эффективного использования знаний, дается классификация знаний, анализируются их экономические свойства.Подробно освещаются такие темы, как интеллектуальный капитал организации; организационная культура, ориентированная на обмен знаниями; информационный и коммуникационный менеджмент; формирование обучающейся организации.Главы учебника дополнены практическими кейсами, которые отражают картину современной практики управления знаниями как за рубежом, так и в нашей стране.Для слушателей программ МВА, преподавателей, аспирантов, студентов экономических специальностей, а также для тех, кого интересуют проблемы современного бизнеса и развития экономики, основанной на знаниях.Серия «Полный курс МВА» подготовлена издательством «Эксмо» совместно с Московской международной высшей школой бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Александр Лукич Гапоненко , Тамара Михайловна Орлова

Экономика / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Управление общим. Эволюция институций коллективного действия
Управление общим. Эволюция институций коллективного действия

В этой новаторской книге Элинор Остром берется за один из самых сложных и спорных вопросов позитивной политической экономии, а именно — как организовать использование совместных ресурсов так, чтобы избежать и чрезмерного потребления, и административных расходов. Если ресурсы используются многими лицами, то есть четко определенных индивидуальных имущественных прав на них нет, экономисты часто считают их пригодными для эксплуатации только тогда, когда проблему чрезмерного потребления решают или путем приватизации, или применяя внешнее принуждение. Остром же решительно утверждает, что есть и другие решения, и можно создать стабильные институции самоуправления, если решить проблемы обеспечения, доверия и контроля.

Элинор Остром

Экономика / Экономика
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес