Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Это не авторитарная иерархия, а механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Суть не в том, «кто главнее», а в том, чтобы включить творческую энергию людей на благо бизнесу. Для меня компания – это скорее живой, разумный организм.

Возможная схема исполнительной власти в компании с процессным подходом:

• Собственник – Заказчик.

• Генеральный директор – глава исполнительной власти.

• Топ-менеджеры.

• Руководители подразделений разного уровня.

• Руководители бизнес-процессов.

• Ответственные за шаги в процессах. Они же становятся руководителями подпроцессов.

• Исполнители шагов процессов.

• Уровни 2–4 – должности традиционной оргструктуры.

• 5–7 – как правило, роли. Желательно не назначать сюда больших боссов.

• Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.

* * *

Как все это работает?

Попытка представить исполнительную власть как вертикаль – верна лишь отчасти. Вертикаль есть. При этом процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной!

Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали.

Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов.

Это дает более высокую эффективность и управляемость.

Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании.

Матрица – механизм тонкий и требует настройки.

Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. Работой сотрудника управляют:

Руководитель подразделения, где он работает.

Руководители процессов (и проектов), в которых он участвует.

В крупных холдингах сотрудник часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса. И так далее.

То есть матрица – многомерная. Подчинение тут не просто двойное – множественное. Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.

На успешность матричной структуры влияют:

• Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами и пр.

• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников.

Здоровая корпоративная культура.

Может показаться, что все это лишнее. Но жизнь не обманешь. Если официальная оргструктура не соответствует реальности, то ее недостатки компенсирует внеорганизационная структура, возникающая по инициативе сотрудников. Но она зачастую не оптимальна, вы ею не управляете.

Матрица успешно внедряется и работает в российских компаниях, если делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников.

Матричная структура может быть мягкая (у РП меньше власти, чем у руководителей отделов), жесткая и сбалансированная.

Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время. Сначала ваша матрица будет мягкой, потом вы найдете оптимальный баланс.

Руководитель процесса – ключевая роль. Он нужен, чтобы процесс:

Достигал своих целей.

Выполнялся по технологии, заданной в его описании.

Хорошо также, если РП вносит предложения по улучшению процесса – его архитектору и рабочей группе.

Важно проработать ролевую инструкцию РП в своей компании. А также разобраться, кого назначать на эту роль в различных процессах.

Также полезно сделать ролевые инструкции для других ключевых ролей законодательной и исполнительной власти, положения о ключевых совещательных органах (Штаб, рабочая группа и пр.).

Организационная структура. Практическое задание 103

Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.

Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.

Раздел V. Снова о целях и результатах

Глава 21. Замыкая круг [454] …

Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным.

Луций Анней Сенека

Книга близится к завершению. Мы с вами подробно обсудили, как процессы описывать, улучшать, внедрять, как соотносить их с организационной структурой компании. Как управлять изменениями, вовлекать команду.