Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Ну вот – приехали! Буквально недавно в главе «Органиграмма» было написано, что двойного подчинения быть не должно, а тут не просто двойное – множественное…

Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.

Так как же работает матрица?

Есть несколько моментов, которые влияют на успешность матричной структуры:

Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами.

Если система создана разумно, то и накладок почти нет. А в тех редких ситуациях, когда они возникают, действует четкий механизм их решения и предотвращения на будущее.

Рисунок 44. Матричное управление в процессном подходе

• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников[451]. Она должна направлять их к работе на благо всего бизнеса, а не только конкретного подразделения, должности или роли.

• Здоровая корпоративная культура. Направленная на решение задач, а не на выяснение, кто здесь главный. Построенная на ответственности людей, а не на разгильдяйстве. Взаимном уважении и взрослом сотрудничестве, а не на борьбе и детско-родительских играх[452].

Конечно, можно делать вид, что матричное управление – лишнее, не нужное. Но жизнь не обманешь.

Есть такое понятие – внеорганизационная структура[453]. Это когда сотрудники по своей инициативе компенсируют проблемы и слабости формальной структуры за счет неформальных связей. Им же нужно как-то решать поставленные задачи – вот и выкручиваются как могут. Криво-косо, но хоть как-то.

В российском подразделении одной международной компании, которая занимается упаковкой для пищевой промышленности, производство не успевало выполнять заказы, да и качество было нестабильным. Что оставалось делать продавцу, который потратил уйму времени на уговоры клиента, убеждал его, что всё будет отлично? А теперь выполнение заказа и репутация были под угрозой.

Он брал бутылку коньяка и шел к начальнику цеха – договариваться о том, чтобы заказ его клиента выполнили в первую очередь и максимально качественно. Начальник цеха соглашался, перекраивал график производства в ручном режиме. Правда, порой оказывалось, что заказ все же сдвинули в очереди – ведь с коньяком и иными дарами приходили разные ходоки…

По сути, продавец и был руководителем процесса. Хотя никто не назначал его на эту роль, не давал полномочий. Формально матрицы не было, но сотрудники сами создали ее.

Возможно, поначалу матричная структура выглядит сложно. Но все реально: она успешно внедряется и работает в российских компаниях. Просто нужно делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников бизнеса.

Нужна ли вам «матрица»? Стоит ли тратить усилия? Решать вам. Живые примеры – в разделе V «Снова о целях и результатах».

Значит ли все это, что нужно создавать кипы документации? Конечно, нет – чем проще ваша система, тем она более удобная и жизнеспособная.

Разумно – не значит сложно. Наоборот!

* * *

Матричные структуры делят на три типа:

Мягкая (или слабая), когда у руководителей подразделений больше власти и авторитета, чем у руководителей процессов.

Жесткая (или сильная), когда у руководителей процессов власти больше.

Сбалансированная. Это идеал:

– Руководители процессов отвечают за их результаты.

– Руководители подразделений – за выполнение задач подразделений. А также за то, чтобы предоставить в процессы людей с правильными компетенциями.

Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время.

Сначала матрица будет мягкой или слабой – позиции руководителей подразделений традиционно сильны: «А руководители процессов – это вообще кто такие?»

Постепенно значимость РП в компании будет возрастать.

Со временем вы найдете баланс, подходящий для вашего бизнеса. Успешные мировые компании давно так работают. И не только они.