Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи: сотрудники компании, внешние партнеры, клиенты.

Напомню, что все это роли, а не должности[442].

Эта вертикаль – не авторитарная иерархия. Ключевой вопрос тут – не «кто главнее», и не кто перед кем делает «ку»[443].

Это механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Включать творческую энергию людей: на благо бизнесу, клиентам и самим работникам.

Хотя лично мне больше нравится образ живого, разумного организма, а не бездушного механизма – пусть даже и в швейцарских часах[444].

19.3. Исполнительная власть в процессном подходе

Вот примерная схема, конкретика зависит от бизнеса:

1. Собственник – Заказчик.

2. Генеральный директор – руководитель исполнительной власти в компании.

3. Топ-менеджеры – руководители бизнес-направлений и функциональных подразделений.

4. Руководители подразделений разного уровня: департаментов, служб, отделов.

5. Руководители бизнес-процессов.

6. Ответственные за шаги в процессах. Если шаг раскрывается как подпроцесс («матрешка»), то они же становятся руководителями подпроцессов[445].

7. Исполнители шагов процессов.

Уровни 2–4 – должности традиционной функциональной оргструктуры.

5–7 – как правило, роли. Как вы помните, в большинстве случаев назначать боссов на роль руководителя бизнес-процесса, а тем более на роль ответственного за шаг – серьезная ошибка[446].

Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.

19.4. Как же все это уживается и работает?

Вообще-то попытка представить исполнительную власть как вертикаль – не верна. Точнее, верна лишь отчасти.

С одной стороны, вертикаль есть.

С другой – процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной![447]

Получается, что в одномерном пространстве вертикальной подчиненности выразить это – ну никак не получается.

Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали. Для начала.

Это может показаться сложным. И уж точно – непривычным для большинства руководителей.

Но если присмотреться, все организации – многомерные. Даже крупные государственные структуры, даже армии. Так устроена жизнь. Лучше признать этот факт и управлять осознанно. Тем более что весь прогрессивный мир делает так уже много-много лет.

19.5. Матричная структура управления

Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов (рис. 44)[448].

Возможны варианты:

• Во многих экземплярах одного процесса. Например, монтажник устанавливает пластиковые окна для нескольких клиентов. Процесс один и тот же – клиенты разные.

• В разных процессах. Например, водитель в небольшой компании закупает расходные материалы, привозит их на склад и в офис. Он же в другое время отвозит продукцию клиентам.

Что это дает?

• Более высокую эффективность – сотрудник выполняет свою работу и в подразделении, и в различных процессах.

• Управляемость – он теперь не просто «работает работу от забора и до обеда», а выполняет конкретные шаги в сквозном процессе, у которого ясна технология и четко распределена ответственность.

Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании. Вопрос только: замечаете вы это или пока нет?

Практическое задание 99

Вспомните примеры матричного управления в различных известных вам организациях: как частных, коммерческих, так и государственных (от ближайшего к вам паспортного стола до естественных монополий, например РЖД)[449].

Найдите элементы матричного управления в своем бизнесе.

Матрица – механизм тонкий и требует настройки.

Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. А точнее, даже не двойное, хотя этот термин активно используют.

Работой сотрудника управляют:

• Руководитель подразделения, где он работает.

• Руководители процессов, в которых он участвует. Причем может быть много экземпляров каждого процесса.

• Проекты мы тут не рассматриваем – для простоты[450].

В крупных холдингах сотрудник (в дополнение к вышеописанным вариантам) часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса.

То есть матрица действительно многомерная.