Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• С другой стороны, следим за соблюдением нормы управляемости: в прямом подчинении у руководителя до 5–8 сотрудников. Если в каком-то подразделении много рядовых работников, это не повод создавать кучу начальственных должностей. Вводите «сержантские», например «старший продавец».

• Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей – прослеживаем течение процессов по оргструктуре.

• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях:

– руководитель процесса;

– ответственный за шаг процесса;

– исполнитель шага.

Это поможет избежать «вертикальных колодцев», высвободить руководителей из текучки для более важных задач[427].

Не создаем сущности сверх необходимого[428]. Контрольные вопросы:

– Новое подразделение или должность действительно нужны?

– Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти задачи?

– Возможно, стоит передать эту работу на аутсорсинг?

– Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и информационных потоков? Ведь избавиться потом от сущности будет сложнее, чем породить ее.

• Имена сотрудников в структуре указывать не нужно – при необходимости сделаете это в отдельной версии документа. Надеюсь, вы создаете должности по смыслу, а не ради конкретных сотрудников?

• Иногда на оргструктуру пытаются наносить информационные потоки. Не нужно этого делать. Ведь по большому счету это и есть бизнес-процессы: в упрощенном виде. А детально вы описываете их в других документах.

Другое дело, что порой бывает интересно наложить процессы поверх структуры компании. Посмотреть, легко ли им течется по долинам ваших подразделений и должностей, не встают ли на их пути неприступные горные хребты[429].

• Проверяем получившуюся структуру на простоту, логичность и прозрачность.

Нередко в организационной структуре встречаются всевозможные странности.

• Например, исторически сложились два отдела продаж. Их руководители – Петр и Николай – работают давно, подчиняться друг другу не хотят. Но нынешняя структура неэффективна.

• Или есть давний авторитетный сотрудник Семен. Его сделали начальником отдела, чтобы не уволился. Руководить он толком не умеет, да и не хочет. Отдел практически не развивается.

Порой мне говорят, что у отдела вроде как один руководитель. Но на оргсхеме к отделу ведут еще несколько линий: от вышестоящего руководства, от руководителей других подразделений. Задаем вопросы: выясняется, что по факту отдел подчинен нескольким начальникам. А значит – никому.

Только не путайте такие «кривые» варианты с матричной структурой[430] – это отдельная тонкая тема. Там двойное (и более) подчинение сотрудников сделано осознанно, имеет четкий смысл и существенно повышает эффективность работы.

Но, даже заметив подобные «чудеса», не рубите с плеча – это не к добру. Зачастую изменение структуры – процесс болезненный. Лучше делать это постепенно, привлекать ключевых людей к принятию решений об изменениях[431].

Практическое задание 94

Нарисуйте оргструктуру своей компании. Конечно, в команде – это относится почти ко всем заданиям этой книги.

Рисуйте как есть + ЗБР. То есть не какую-то идеальную формальную структуру, а РЕАЛЬНУЮ (как работает в жизни) с небольшими улучшениями на ближайшее будущее. Порой выяснить, как же есть на самом деле, бывает ой как непросто.

Посмотрите на структуру компании. Какие странности вы видите в ней? Что будете с ними делать?

А вот интересная задача повышенной сложности: