Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

• Возникают «удельные князья» (руководители подразделений), цель которых – стянуть к себе максимум ресурсов (власти, подчиненных, денег и пр.). Это не их вина, а инстинктивное поведение человека[421].

• За конкретный процесс в большинстве организаций никто не отвечает. Да и вообще – не видят процессы[422].

Часто структура очень громоздкая и / или нелогичная. Многие подразделения и должности возникли и развиваются исторически. Порой их создавали под конкретного человека.

Во многих компаниях структура вообще не описана или описание не соответствует действительности.

Как следствие всего этого – происходят задержки, накладки, потери ресурсов.

Естественно, страдает клиент. А в итоге – сама компания: ее собственники и работники.

17.1. Создавать ли оргструктуру?

Да, конечно. Параллельно с описанием и отладкой процессов компании.

Процессы и структура – это как день и ночь. Как инь и ян. Как две стороны монеты.

Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы отвечают на вопросы:

• Что мы делаем и с какой целью?

• Как именно мы работаем, какова технология?

• Кто отвечает за процесс и результаты его выполнения?

Кто отвечает за отдельные шаги процесса, выполняет их? И пр.

17.2. Цикл «процессы – структура»

При наведении порядка в бизнесе управленческая команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса»[423]: определяет ви́дение будущего, цели, стратегию и пр.

А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:

1. Выделяет, описывает и отлаживает процессы.

2. Описывает и улучшает организационную структуру.

3. Исправляет процессы и структуру.

И так много раз – до тех пор, пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании. Напомню, что не нужно ждать рождения идеального решения. Внедряйте хорошие рабочие версии[424].

Фактически работа над процессами и оргструктурой идет параллельно: с акцентом на то или другое в конкретный момент времени. Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль.

Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал: примеров пока немного, но они есть.

Зайдите в ближайший «McDonald's». Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и т. д.

Это, во-первых, позволяет сделать их взаимозаменяемыми – удобно для руководителей и для работников. А во-вторых, повышает их энтузиазм, не дает заскучать от однообразия[425]. Выигрыш огромный.

Однако это применимо не во всех компаниях и не ко всем должностям. Во многих случаях важна специализация: строители, программисты, юристы, бухгалтеры и т. д.[426]

Поэтому здесь мы рассмотрим более классический вариант структуры – с учетом процессного подхода к управлению.

Глава 18. Описываем оргструктуру

Структуру удобно описывать документами:

• Органиграмма.

• Положение о подразделении.

• Должностая инструкция.

Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – чтобы помогали в повседневной работе руководителям и тем сотрудникам, которых они касаются.

18.1. Органиграмма

То есть схема оргструктуры, или оргсхема. Пример – на рис. 5.

Как создать толковую оргструктуру? Вот основные принципы. Они применимы как к отладке действующей структуры, так и к проектированию новой.

• Сначала описываем бизнес-процессы.

Должности берем из процессов. То есть не выдумываем из головы, а смотрим, какие реально нужны для их выполнения.

• Группируем должности в подразделения: в основном по общности задач, решаемых работниками.

• Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление.

• Отделы и должности называем по смыслу, а не из стереотипов.

• Создаем «правильное дерево», то есть каждое подразделение (ветка) и должность (лист) растет только на одной более крупной ветви. Чтобы не было двойного подчинения.

• Следим, чтобы количество уровней власти в компании было минимальным. Не стоит плодить нахлебников. Тенденция современного бизнеса – плоские структуры с минимальным количеством уровней иерархии.