Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Хотя часто бывает так (рис. 42):

Рисунок 42. Как это часто бывает…

Глава 16. Почему оргструктуры недостаточно

Большинство руководителей мыслят через оргструктуру:

• Зачастую, рассказ о своей компании начинают с нее: вот отдел продаж, производство, логистика, бухгалтерия…

• На вопрос, что изменили в компании за последнее время, отвечают: создали такой-то отдел, в этот – наняли новых людей, а в том у нас текучка высокая.

• «Этот отдел – моя главная головная боль». И т. д.

Структуру часто перекраивают[415]:

• Создают одни подразделения и упраздняют другие.

• Объединяют и разделяют (властвуют, наверное).

• Переводят людей между отделами.

По популярности с шаманскими плясками вокруг оргструктуры может сравниться разве что создание новых схем материальной мотивации – поиск у сотрудников «волшебной кнопки»[416]…

К сожалению, это приносит мало результатов. А зачастую – вредит.

Потому что если отрезать человеку ухо и пришить его, например, к пятке, слышать он лучше не станет. Но ходить теперь – неудобно.

Почему оргструктуры недостаточно?

Потому что она не отвечает на вопрос «Как работать?».

Если начальником у конкретного Васи станет Петр Анатольевич или Серафима Григорьевна, его работа, конечно, может измениться. В зависимости от управленческих навыков шефа.

Но Вася так и не узнает, а как же ему работать ПРАВИЛЬНО. То есть эффективно: получать хорошие результаты с минимальными затратами ресурсов.

Должностные инструкции (ДИ), как правило, тоже не сильно помогают. В основном это длинный список обязанностей сотрудника. Которые, по замыслу босса, он должен выполнять. Этакая куча, свалка.

Но: в ней опять же не сказано, как работнику выполнять свои задачи. Как взаимодействовать с другими людьми и подразделениями[417].

А зачастую ДИ написаны формально или вообще скачаны из интернета. Государство ведь требует…

Откуда же сотрудники на практике узнаю́т, как им работать? Обычно:

От своих коллег: наблюдая за их работой и выспрашивая в курилках.

От шефа. Особенно когда человек сделал что-то не так и его вызвали на разбор полетов.

На совещаниях.

Из разрозненных приказов, регламентов и пр.[418]

Что здесь не так?

А вот что: сотрудник сам формирует представление о том, как работать. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т. д.

И потом работает как понял. Что не понял – додумывает. Что не додумал – выполняет как попало.

Однажды на завершении стратегической сессии у клиента в Сибири директор компании, отставной полковник, после слов благодарности сказал: «Как же мы прежде-то работали?» Притом что компания – один из лидеров своего рынка, работает примерно в 50 городах России и ощутимо растет каждый год.

В прогрессивных организациях с новичками проводят начальное обучение. Дают наставника[419].

Это лучше. Но тоже недостаточно, т. к. память человека – штука ненадежная. Особенно если обучение проводится формально.

Что же делать? Не создавать оргструктуру? Не писать должностных инструкций?

Практическое задание 93

Остановитесь на минутку. Подумайте над этими вопросами. Хочется верить, что после работы над прошлыми главами вы знаете ответы.

Глава 17. Процессы и оргструктура

Какая связь между процессами и структурой компании?

Очень простая: структура – это территория, по которой протекают процессы (а также выполняются проекты). Главная задача оргструктуры – максимально способствовать их работе, не мешать, не создавать препятствий[420].

Каковы эти препятствия?

• Всевозможные барьеры: информационные, межличностные, межгрупповые – когда один отдел воюет против другого.

• Основные сбои в процессах происходят на стыках подразделений, должностей и уровней власти. Чем больше стыков и чем они хуже организованы, тем больше накладок.