Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Согласование версии НМД всегда вызывает вопросы. Чем больше согласующих лиц, тем дольше и сложнее проходит этот этап.

Пример. Двадцать шесть версий проекта НМД

В крупной известной компании в рамках одного из проектов нужно было подготовить несколько десятков регламентирующих документов. Каждый документ представлял собой регламент объемом от 12 до 30 и более страниц.

Как правило, в список согласующих лиц включались шесть-восемь руководителей подразделений, один-два специалиста по организационному развитию и начальник отдела организационного развития.

Формальной процедуры согласования проектов документов в компании не было. Все делалось «на коленке» – файлы отправлялись через Outlook с сопроводительным письмом в произвольной форме. Затем разработчикам приходилось буквально отлавливать менеджеров на их рабочих местах. Большинство из них явно проявляло бурную активность: кучи документов, перегородки, облепленные желтыми и красными стикерами, постоянные звонки и электронные письма. Приходилось ловить момент, когда менеджер не говорит по телефону и не отправляет e-mail, и вежливо напоминать про такой-то документ и необходимость его согласования. Ответ, как правило, был один: «Приходите завтра, а лучше через неделю. А кстати, разве Иванов (Петров, Сидоров…) не может его посмотреть и согласовать?»

У специалистов по организационному развитию была своя «фишка». Получат документ на согласование, пробегут глазами пару страниц, сделают замечания и отправят разработчику. В следующей версии читаются уже третья-пятая страницы и т. д. Когда появляется четвертая или пятая версия, специалист забывает, какие изменения внес на первой или второй странице, и делает новые правки и замечания и т. д.

Впечатляющий итог таких согласований – от 26 до 40 версий документов – наверняка не предел для этой компании!