Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

Для наполнения системы процессов организации на третьем-четвертом уровнях нужна информация о деятельности структурных подразделений. На рис. 3.6.1 показан алгоритм определения процессов структурного подразделения организации.

_{Рис. 3.6.1. Алгоритм определения процессов структурного подразделения}

На шаге 1 определяем входы и выходы, составив их перечень. Для этого нужно проанализировать все взаимодействия подразделения с другими отделами и внешними контрагентами. Стоит учесть не только движение бумажных, но и электронных документов, устных сообщений.

На шаге 2 все выявленные входы/выходы нужно сгруппировать так, чтобы получилось не более шести – восьми (максимум десять – двенадцать) групп. Основной критерий для группировки – принадлежность документов (и других ресурсов) к конкретному продукту/услуге, в создании которого участвует подразделение. Адекватная группировка входов/выходов позволяет предположить состав его процессов.

На шаге 3, используя информацию о группах входов/выходов и предположения о структуре процессов, формируем структурную схему процессов. Пример такой схемы представлен на рис. 3.6.2. Цель формирования схемы – выявить возможные процессы подразделения, определить связи между ними, согласовать полученную структуру.

_{Рис. 3.6.2. Структурная схема процессов подразделения}

Адекватную схему процессов подразделения можно получить после двух-трех итераций (разработка схемы – обсуждение – внесение изменений) по обсуждению и согласованию, в которых принимают участие руководитель подразделения и ведущие специалисты, представители подразделения организационного развития. Построение и обсуждение схемы позволяет взглянуть на деятельность подразделения с процессной точки зрения. Еще раз напомню, что при анализе деятельности подразделения важно выявить сквозные процессы.

Как правило, руководителям сложно системно взглянуть на деятельность своего подразделения и структурировать его в виде процессов. Поэтому такая работа обязательно должна методически поддерживаться и координироваться бизнес-аналитиками службы организационного развития, а результаты этой работы нужно тщательно проверить, прежде чем включить их в общую систему процессов.

Результат выполнения шага 3 – схема и перечень процессов подразделения. Общее количество выделенных процессов не должно превышать восемь – двенадцать. Рекомендуемое количество – шесть – восемь.

На шаге 4 для каждого выделенного процесса подразделения определяются входящие в него операции (подпроцессы[81]). Общее количество операций для каждого процесса не должно превышать 8–12.

На шаге 5 заполняется матрица процессов подразделения, которая включает:

• перечень процессов и операций (то есть два уровня процессного представления);

• информацию о границах процессов и операций (входы/выходы и события);

• информацию об ответственности за выполнение процессов и операций (в форме матрицы ответственности).

Возможная форма матрицы процессов подразделения показана в табл. 3.6.1.

На шаге 5 осуществляют анализ, уточнение (по входам/выходам) и согласование матрицы процессов подразделения. Акцент здесь делается на согласовании ви́дения процессов подразделения его руководителем и специалистами. Согласование входов/выходов процессов на межфункциональном уровне может производиться позже, на стадии формирования, анализа и согласования системы процессов организации в целом.

Пример. Далее в таблице показан фрагмент матрицы процессов отдела по работе с клиентами телекоммуникационной компании (пример с цепочкой ценностей этой же компании предлагался выше).

Обратите внимание, что процессы, выделенные в матрице, отсутствуют на рис. 3.5.1. Дело в том, что в матрице процессов подразделения представлены процессы третьего и четвертого уровней, в то время как на рис. 3.5.1 – первого (категории процессов) и второго уровней (группы процессов).

_{Таблица 3.6.1. Процессы отдела по работе с клиентами (фрагмент)}

3.7. Согласование границ процессов

Согласование границ процессов (часто говорят «стыковка процессов по входам/выходам») – важнейший инструмент, который позволяет превратить набор процессов, выделенных в организации, в комплексную, взаимосвязанную систему.