Бизнес-психология

Даже если проект и был инициирован и горячо поддержан генеральным руководством компании, то исполнение, скорее всего, будет возложено на внутреннего менеджера проекта или привлеченного консультанта. Кто-то из топ-менеджеров может возглавить управляющий комитет, выделить огромное количество времени в своем расписании на улаживание различных вопросов и принятие решений по ходу реализации работ, но большинство задач находится на оперативном уровне, да к тому же на пересечении интересов разных подразделений. Поэтому и назначают отдельного руководителя, который, с одной стороны, равноудален от всех задействованных подразделений, а с другой стороны – он как министр без портфеля. Руководитель, который ничем не руководит. Финансами – финансовый директор, сбытом – коммерческий, складами, транспортом и таможенным департаментом – директор по логистике, и лишь один менеджер проектов за все отвечает, но ничем не распоряжается. В такой ситуации мне доводилось бывать достаточно часто, так как это очень распространенный вид организации работ.

Проводя в очередной раз проектное совещание в классической форме словесной трясины, когда все вопросы многословно, громко, активно, с эмоциями обсуждаются, но ничего не решается, а все вязнет как в болоте, я часто вспоминал выражение Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю». Но фактическими моими полномочиями была возможность пожаловаться руководству. Обычно во время отчета перед руководством о ходе выполнения работ можно было заикнуться о задачах и их исполнителях, которые не выполнили работу в срок. Руководство внимательно выслушивало доводы проштрафившихся, журило все виновные стороны и строго-настрого наказывало относиться к работе серьезнее и наверстать упущенное время. Но такой подход не очень продуктивен по очень простой причине – это добавляет еще и конфликтности в без того сложную обстановку. После нескольких таких жалоб можно начисто потерять контакт с исполнителями, и работы начнут буксовать, а то и просто встанут. С каждым витком конфликта стороны все больше и больше ожесточаются и меньше друг друга слышат, соответственно теряется способность совместно работать. Таким образом, получается, что та часть власти, которой обладает менеджер проектов, – инструмент одноразового использования. Я даже думал в сердцах, что единственный реальный способ проводить такие проекты – осуществлять их с позиции лидера организации, с позиции силы. Но позже мы внимательно рассмотрим силовые методы и поймем, что они тоже не универсальны. Так что навыки влияния без полномочий – ключевые для руководителя проектов.

Формирование личного отношения к предмету

Тема формирования человеческого мнения, а в дальнейшем – его изменения под давлением обстоятельств или других факторов – очень обширная. Существует множество психологических теорий по этому поводу. Андерсон в 1971 году предложил информационную теорию интегрирования (Information Integration Theory) (Anderson, 1971, 1981), которая предлагает использовать математическую модель для оценки, как новая информация интегрируется, накладывается поверх накопленного опыта и сформировавшегося мнения. Есть теории, утверждающие, что нужно разделять внутреннюю позицию, имплицитное мнение и внешнее выражение – эксплицитную позицию (Fazio, 2001). Внешнее, эксплицитное отношение к предмету находится в той части памяти, которую мы называем сознанием, а внутреннее отношение идет из подсознания.

Внутренние убеждения нельзя поменять, а с внешней, эксплицитной позицией можно работать рациональным путем – с помощью предоставления фактов, информации, проведения тренингов и т. д. Для того чтобы не углубляться в эту тему, попробую рассказать основное простым языком.