Бизнес-психология

Наши суждения – это механизм принятия решений. Мы видим незнакомый фрукт, информация накладывается на сложившиеся шаблоны, которые уже живут в подсознании, и мы моментально можем вынести наше мнение по данному предмету. Во-первых, что это, скорее всего, фрукт, во-вторых, что с большой вероятностью съедобный, особенно если он лежит на прилавке продуктового магазина и т. д. На основании множества накопленных шаблонов, или опыта, можно сказать, что мы способны очень быстро формировать свою позицию по требуемому вопросу. Проходя вечером мимо веселой компании, мы можем моментально оценить степень угрозы. Увидев фотографию незнакомого человека – сразу же составить мнение о нем, красивый или нет, умный или не очень. Когда нас внезапно созывают на собрание, чтобы объявить нечто важное, мы, скорее всего, заподозрим что-то нехорошее, так как обычно хорошие начинания не делаются в секрете и не объявляются внезапно. Самое важное для нас то, что мнение формируется моментально, а вот изменяется очень сложно (Maio & Olson, 1999). Если на первом этапе ошиблись, дали возможность сотрудникам сформировать отрицательное мнение, то исправлять придется, работая индивидуально с каждым. Если сформировать мнение люди могут массово и моментально, допустим, во время анонса проекта, то вот менять свою позицию они будут наедине с самими собой. При этом набор информации, который потребуется человеку, да и время, которое на это уйдет, тоже очень индивидуальны.

Когда будем рассматривать популярные подходы по управлению проектами, обратите внимание, как много внимания уделяется этому фактору. Самый красивый, наверное, подход я называю «игра в демократию». При этом топ-менеджеров собирают на отдельное мероприятие, обычно увозя за город, в какой-то пансионат, и они там совместно и открыто обсуждают проблемы и ищут их решение. Во-первых, выходит, что они вроде как сами решили что-то менять. Во-вторых, на общем фоне такого мини-отпуска обычно формируется позитивное первое впечатление.

Мнения окружающих и социальное давление

Соломон Аш (Asch, 1956) провел серию экспериментов. Студентов приглашали по одному в комнату, где уже сидели другие студенты – «подсадные утки». Им показывали линии и просили ответить, какая линия короче других. Те студенты, которые играли роль «подсадных уток», давали заведомо неправильные ответы. В результате эксперимента 75 % испытуемых ответили неверно, подчиняясь мнению большинства. На Ютьюбе выложены видеоролики, записанные во время эксперимента, и там наглядно видно, как неловко себя чувствует испытуемый и как потом он расслабляется, когда начинает отвечать в соответствии с большинством. На видео есть один испытуемый, который выглядит как хиппи того времени. Отвечая на вопросы, он сказал, что ему не нравится находиться в установленных рамках, что он бунтарь и ему комфортно идти не в ногу с общественным мнением. Продержался он недолго – достаточно быстро стал давать неправильные ответы, такие же, как и большинство.

Этот феномен также помогает объяснить, как люди формируют свое мнение, когда они попали в затруднительное положение и не знают, как относиться к предмету. Они оглядываются по сторонам и занимают позицию большинства. Достаточно часто можно наблюдать ситуацию, когда большинство отдела заняло неконструктивную позицию по отношению к внедряемой системе, а те немногие, которые поначалу сотрудничали с командой внедрения, в какой-то момент заняли позицию большинства и отстранились от работ по проекту. Именно по этой причине во многих теориях и методиках особо отмечается, что нужно набрать критическую массу сторонников. Если этого не произойдет, велика вероятность, что и немногие ваши сторонники поменяют свою позицию в соответствии с большинством.

Этот инструмент очень простой и достаточно сильный. Можно, например, пригласить несколько ключевых сотрудников, линейных менеджеров, в компанию, где этот проект уже завершен и пользователи довольны. Они походят, посмотрят, услышат, что все работает, удобно, да и работать стало проще, и, скорее всего, уедут с позитивным отношением к данному проекту. Таким образом, маленькими группами можно набрать ядро сторонников, которое потом перерастет в критическую массу. Позже мы рассмотрим примеры и увидим, как этот феномен используется в методиках консультантов.

Обязательства и последовательность