Бизнес-психология

Нидерланды, Харлем, пешеходная улица в районе Grote Markt. Магазин Jansje – продают оригинальные сувениры, дизайнерскую кухонную утварь и совершенно бесполезные, но сказочно красивые штуки. Посетители выбирают, продавцы выкладывают товар на полки, кассир выбивает чеки и отсчитывает сдачу.

Все как обычно, за исключением того, что весь персонал заведения, за исключением супервайзера, люди «особые». Или, если использовать расхожую формулировку, – люди с ограниченными интеллектуальными возможностями. Тут тебе и синдром Дауна, и задержка в развитии, и олигофрения.

Как вы думаете, чем отличался сервис в этом магазине от всех остальных на той же улице?

Правильный ответ – ничем. Сотрудники здороваются со всеми входящими, кассир (классический случай олигофрении) тщательно сканирует покупки, принимает купюры и отсчитывает сдачу. Молодая женщина с серьезной задержкой в развитии извиняется и вежливо просит посетителей, толкущихся перед полками, пропустить ее на склад.

Когда менеджера попросили рассказать, в чем успех компании и как им удается получить такой отличный сервис, работая с «особенными» людьми, получили следующий ответ:

«Наша компания уже очень давно привлекает к работе в магазинах и кафе особых сотрудников… Сегодня в обслуживании клиентов их занято 90 %. Исключение составляют только менеджеры и супервайзеры. В каждой точке (магазин плюс кафе) работает около 12–14 человек. В компании есть мини-учебный центр, где все новые сотрудники проходят двухмесячный курс подготовки. Поскольку большинство из сотрудников не могут читать, все инструкции оформлены в виде последовательных картинок. Такие „рабочие комиксы“. Каждая картинка описывает конкретное действие. Мы стараемся максимально четко объяснить нашим сотрудникам, что от них требуется, показываем, затем тренируем их и впоследствии внимательно контролируем, поощряя и одобряя каждый правильный шаг».

Не это ли покупал собственник компании, когда речь шла о реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении ERP-системы и создании шаблона лучших практик и преднастроенной ИТ-системы, которую можно успешно копировать по остальным компаниям холдинга, что в свою очередь улучшит управляемость, даст прозрачность бизнеса и снизит зависимость качества продуктов и сервисов от индивидуальных особенностей сотрудников?

Решение о внедрении ERP-системы было принято в управляющей компании и «спущено» в низовую организацию. Никто не учел, что это уже не стартап, где все коммуникации централизованы и неформальны. Компания находится в стадии развития (еще эту стадию называют «стадией коллегиальности»). При этом никто не учел, что в компании, где фактически шло внедрение, собственный генеральный директор, который управляет и выстраивает компанию так, как он считает нужным и удобным. Спущенное сверху решение он понял и трансформировал в своем понимании как внедрение бухгалтерского и складского учета в новой программе, которая при этом очень дорогая и неудобная. Так как человек он был опытный и мудрый, то спорить и сопротивляться не стал, но не препятствовал возможности высказать свое мнение о программе на совещаниях в управляющей компании своим функциональным руководителям.

Персонал просто попал в шоковую ситуацию. Мало того, что новая программа очень сложная, а они не все еще уверенно владели компьютером, так и при внедрении моментально всплывали бы все огрехи учета и фактического бардака. Наверное, сотрудники и сами понимали, что нужно наводить порядок в учете, но категорически не приняли ситуации, когда порядок стали наводить извне, а не позволили это сделать им самим.

Полученные уроки

Новую парадигму не создали. В компании была проблема, но пошли по самому короткому пути: «Если что-то болит, то нужно купить таблетку», – отправились на конференцию и купили ERP. Собственник покупал одно, консультанты при этом продали ему не то, что ему нужно было купить и сделать, а только ту малую часть, которую они умели продавать и делать – внедрение ERP-системы. Это очень распространенная ошибка. Мы не умеем и не хотим слушать и понимать других людей. Услышав знакомые слова, мы легко решаем, что вот она, проблема, мы ее знаем и можем решить. При этом мы всегда оптимистично смотрим на будущее, и в начале проекта нам кажется, что все будет быстро и хорошо.

Принятое вверху решение нужно было «продать» вниз. Никто не занимался его рекламой и пропагандой. Необходимо было провести серию встреч, обучения, сессий мозгового штурма и совместного поиска решения для того, чтобы добиться общего понимания проблемы. Чтобы все поняли, что планируется, как планируется и у участников вместо шока сформировалось бы впечатление вовлеченности в проект и изменения. Как говорится в известной индейской пословице: «Скажи мне – и я забуду, покажи мне – и я не смогу запомнить, привлеки меня к участию – и я пойму».