Бизнес-психология

Мною подобран пример компании, которая в разгар кризиса 2008 года решила поменять бизнес-модель с классической дистрибуции на торговлю по образцам.

Компания – производитель премиальной бытовой техники столкнулась с тем, что в разгар кризиса 2008 года многие торговые точки отказывались закупать их продукцию, обосновывая это тем, что премиальная техника имеет хорошую маржинальность, но очень медленную оборачиваемость. В самый разгар кризиса кредитные возможности ограниченны, и компании бьются за стабильность финансового потока, а не за прибыльность. Оборачиваемость становится в разы важнее прибыльности. Техника с полок магазинов стала пропадать, вместо нее начало появляться больше корейской и китайской техники, которая не давала такой прибыли, но имела очень хорошую оборачиваемость.

В компании вспомнили о том, что в некоторых странах мира была опробована система торговли по образцам: в магазине стоял образец, который продолжал оставаться в собственности компании, а магазин, по сути, становился агентом. Как только приходил покупатель, магазин брал деньги от имени производителя, оформлял заявку. Саму же доставку и подключение техники осуществлял непосредственно производитель.

Данная модель решала сразу несколько важных моментов. Не надо каждому магазину держать большие склады для поддержания ассортимента. Большой ассортимент есть на центральном складе, и все, по сути, с него и торгуют. При этом не нужно замораживать собственные деньги, тратить деньги на образцы, на брак и т. д. Продажа давала чистый агентский доход. В процентах меньше, но в абсолютных цифрах прибыли возросли.

Итого мы имеем

Опробованная бизнес-модель, которая очень хорошо соответствовала условиям кризиса. В других странах есть все необходимое – от людей, которые делали этот проект, их опыт и знания, до ИТ-системы, которую нужно было создать, чтобы иметь возможность обслуживать конечных покупателей.

Нужно

Перенять опыт. Посмотреть, как он ложится на условия России. Разработать или адаптировать ИТ-систему, создать контакт-центр, преобразовать службу логистики, разработать новые коммерческие условия, согласовать все с юристами (схемы агентских платежей, налоговые риски и т. д.). Ну и «продать» данный проект партнерам-клиентам, которые становились теперь агентами.

Как шел проект?

Проект начался с большой степенью перфекционизма. Слетали всюду, где эта бизнес-модель работала, куда не слетали, тех пригласили к себе. Собрали всю возможную документацию, развернули у себя их ИТ-системы. Задали миллион разнообразных вопросов: а тут как, а там как, а тогда что? Разработали детальные бизнес-процессы. Начали продумывать коммерческие условия. Стали решать проблему с логистикой… Началось жуткое сопротивление: «Это невозможно. Наши клиенты откажутся. В России логистику так не построить». Какая-то сплошная какофония, а не слаженный процесс менеджмента.

На свой страх и риск, не дождавшись финального одобрения генерального директора, запустили пилотный проект в Казахстане. И он заработал. Клиенты согласились. Техника на прилавки вернулась.

В России же бои начались за каждую высоту. Все, что можно было придумать, было использовано для обороны старых позиций. Например, все в один голос, от коммерческого директора до финансового, утверждали, что чистую агентскую схему реализовать нельзя: мол, нужно просто давать возможность агентам брать наши деньги, проводить у себя как выручку и через некоторое время требовать возвращать ее нам. Но это было неприемлемо, так как договор заключался между нами и конечным потребителем, и если магазин не перечислит нам денег, то технику мы в любом случае вынуждены будем привезти. Закончился спор тогда, когда я пошел в супермаркет, заплатил на кассе за продукты и положил деньги на мобильный телефон. Распечатал эту схему, найденную в Интернете, и продемонстрировал на очередном совещании вместе с чеками.

Потом был бой за логистику. Мол, нельзя в России торговать с центрального склада. В Москве и Питере можно, а по всей России нельзя. Нет логистических партнеров, которые в приемлемые сроки и за приемлемые деньги смогут до дверей доставить стиральную машину в Воронеж или Ижевск. Нужно, мол, инвестировать несколько миллионов евро в нашего эксклюзивного партнера по городской доставке, чтобы он открыл филиалы в нужных нам городах. А в остальных, по сути, отдать технику на реализацию крупным сетям.

В ходе проекта выяснилось, что все партнеры равны, но каждый крупный партнер в чем-то «равнее» других. У одного партнера есть эксклюзивные модели, у другого – дополнительная отсрочка, у третьего – дополнительная скидка «за качественную экспозицию». Кто-то традиционно скупает технику с бараком, немного реставрирует ее и продает как новую дешевле на рынках. Ну и, соответственно, у всех этих «особых» схем есть корни внутри компании.