Бизнес в лицах. Взгляд изнутри

Вообще, у любой организации есть этапы развития: подъем, падение, стабилизация. Я попал в период, когда агентство находилось на резком подъеме, и я ощущал себя частью этого движения. Когда я только пришел, в пять часов вечера все играли в Counter-Strike и в Quake III Arena и ни о чем больше не думали. А когда увольнялся, у агентства уже была сеть франчайзи по России, отделение в Петербурге, крупные проекты, более семидесяти сотрудников. Вот она – динамика эволюции компании. И это, в первую очередь, заслуга коллектива.

Теперь расскажу, как мы перестроили систему найма. Сначала, конечно, проводим собеседование. Смотрим, как выглядит человек, как говорит, как составил резюме. Если по предварительным критериям он подходит, то ему предстоит проработать несколько тестовых дней (с предыдущего места работы мы советуем пока не увольняться). Этот небольшой испытательный срок при этом также оплачивается.

Если соискателю все понравится и нас его работа устроит, мы назначим ему фиксированный оклад. А по оставшейся части вместе с кандидатом составляем систему KPI – список целей, которые он будет достигать в дальнейшем.

То есть приходит в «Медор» человек с желанием трудиться за 10 000 долларов в месяц. Пожалуйста! Некоторую часть мы выделим окладом, но основные деньги зарабатывай сам, процентами со сделок. Если действительно этого хочешь, конечно. Сразу становится ясно, кто человек дела, а кто дальше абстрактных фраз явно не пойдет.

Есть кандидаты, которым такая система не нравится, они заявляют:

– У меня высокий уровень расходов. 5000 долларов в месяц – это для меня минимальная зарплата!

Мы не возражаем:

– Напишите подробный план, что конкретно вы собираетесь сделать за эти деньги. Как только выполните назначенные вами же показатели, мы с удовольствием выплатим вам желаемую сумму.

Теперь поговорим о том, как устанавливаются KPI для уже работающих сотрудников.

Например, айтишник ставит задачу автоматизировать работу бухгалтерии. Он указывает срок, за который достигнет результата, расписывает по пунктам свои действия, и мы договариваемся о сумме премии: например, 2500 долларов. При этом вознаграждение выплачивается, только когда задача выполнена полностью. В редких случаях выплату премии можно разбить на этапы: так, автоматизация бухгалтерии может быть разбита на 5 блоков по 500 долларов за выполнение каждой из технических задач. Но обычно никакой промежуточной премии нет. Нужен конечный результат!

Разумеется, иногда возникает конфликт интересов: когда сотрудник за поставленный срок выполнил лишь половину работы и, соответственно, требует половину обещанных денег. Он, конечно, молодец, что сделал хоть что-то, но… остальную половину кто будет доделывать? Нам в компании нужны люди, которые адекватно оценивают сроки реализации своих планов и укладываются в них. А если что-то идет не так – будь любезен, сообщи об этом начальству как можно скорее, не молчи! Согласитесь: когда руководитель узнает о промахе своего сотрудника от третьего человека – клиента или подрядчика, ситуация получается скверная.

Кстати, когда я сам работал менеджером по продажам, клиенты часто оставляли мне чаевые сверх прайса. Допустим, реклама стоила 1000 долларов, а заказчик накидывал мне еще 150. И не просто так, а за хорошую работу, за высокий клиентский сервис – я всегда вовремя предупреждал его, если вдруг реклама по тем или иным причинам не вышла в срок. Клиенту не приходилось сидеть по два дня у телефона в ожидании звонков с заказами – и удивляться, почему их нет. Проще говоря, бонус был за человеческое отношение и принцип работы вдолгую.

Или, бывало, я обнаруживал, что в газете указали неправильный номер телефона, перепутали рубрику, а то и вообще не поставили наше объявление – тогда первым делом, опять-таки, сообщал обо всем клиенту. Признавался, что это мой «косяк», моя вина, и я расплачусь за это из своего кармана, а в качестве компенсации – следующее размещение за наш счет. То есть честно признавал свои ошибки. Это ценится людьми, подобное отношение, к сожалению, довольно редко можно встретить.