Бизнес в позе лотоса. Как совместить работу и духовный поиск

Внезапно я вспомнил разговор с Рамасвами, который произошел не так давно.

– Некоторые предприниматели склонны отмечать получение первого венчурного финансирования, – сказал он. – Имея столько денег в банке, хочется устроить вечеринку и думать, что это вы их сделали. Но на самом деле вам нечего праздновать. Только когда вы получите эти деньги, и начнется настоящая работа.

Во время нашего разговора я понятия не имел, что он подразумевал под началом настоящей работы. В течение следующих месяцев я быстро это понял. Мы мало встречались с Рамасвами, так как он ездил по стране, приводя в порядок дела перед скорым отъездом в Гималаи. А мы в период с июня по октябрь начали выстраивать бизнес.

Во-первых, Митч, который отвечал за маркетинг, предложил агрессивную маркетинговую программу, которая включала рекламу, активный PR, семинары, выставки и создание отдела маркетинга. Все это казалось целесообразным, поскольку мы перестали быть маленькой компанией с ограниченными средствами. Теперь мы были одним из самых финансируемых стартапов на нашем рыночном пространстве и у нас были очень агрессивные планы роста. Нам надо было «продать себя», создав образ успешной компании, которой мы хотели стать.

Затем Ирфану, руководившему разработкой ПО, понадобились ресурсы для финансирования трех наших продуктов: VB/Link, DataLink и OfficeLink. До сих пор мы разрабатывали их в хаотичном порядке: ими занимались несколько разработчиков и мы – поздно вечером, после окончания деловых встреч. Чтобы обеспечить качество разработок, объяснил Ирфан, ему требуется по нескольку разработчиков на каждый продукт и испытательная лаборатория, где он мог бы протестировать работу наших продуктов в различных условиях. Кроме того, ему требовался главный разработчик для обеспечения соответствия между всеми нашими разработками и менеджер по качеству для надзора за тестированием. Все это тоже казалось разумным, и я вдруг осознал, как небрежно до сих пор мы писали программы и как легкомысленно обходились без тестирования.

Мы также должны были создать службу поддержки для нашего очень быстрорастущего списка клиентов. Кирк решил уйти из компании, и наша служба поддержки осталась без руководства. Нам надо было нанять начальника отдела поддержки и пару человек для консультаций по телефону.

И, наконец, самое главное: мы должны были создать отдел продаж. Наш бизнес-план требовал от нас достижения 50-миллионного объема продаж в течение ближайших пяти лет. Чтобы сделать это, мы нуждались в очень сильном вице-президенте по продажам и настоящем департаменте продаж. Нам пришлось нанять и этих сотрудников.

В течение двух месяцев после получения финансовой поддержки наши текущие счета и размер компании удвоились.

По мере роста организации незаметно произошло нечто странное: мне стало скучно управлять всеми ее составными частями. Я хотел делать что-то новое. В конце концов мы должны были добиться 50-миллионной выручки. По данным нашего бизнес-плана, который сейчас стал для нас бесспорной аксиомой, у нас должно было быть десять продуктов с продажами на четыре миллиона каждый и дополнительные 10 миллионов за консалтинговые проекты.

Держа это в голове, я попросил Ирфана приступить к разработке четвертого продукта, ArchiveLink. Ирфана это не порадовало. Он сказал, что наши выпущенные продукты работают нестабильно, особенно третий – OfficeLink. Он объяснил, что прежде чем перейти к новой программе, нам следует укрепить OfficeLink. Но я напомнил ему о нашем плане и дал добро на то, чтобы нанять больше разработчиков для работы над четвертым продуктом.

Я также начал искать небольшие компании с интересными продуктами, которые мы могли бы купить. «Ну, у нас же есть наличные», – думал я. По моим расчетам, такие приобретения могли стать для нас экономически эффективным способом расширить выпуск продуктов до десяти, как было надо по плану.

Вложения в маркетинг немедленно начали окупаться, поскольку о нас стало писать больше газет и журналов. Мало того что мы были единственной разумно финансируемой небольшой компанией на нашем рыночном пространстве, мы также стали одним из «горячих и быстрорастущих» стартапов, в котором все хотели поучаствовать.

Однажды, сразу после выхода еще одной статьи о нас в The Boston Globe, раздался звонок.

– Привет! Риз? Это Джордж.

Секунду я не мог узнать голос, а затем вспомнил. Джордж был из консалтинговой компании, в которой я работал сразу после окончания MIT, а затем ушел от них в корпорацию DiVA.

– Эй, я просто читал The Boston Globe, там была статья о каком-то 24-летнем вундеркинде, и я сказал жене: «Подожди-ка, это же о Ризе! Я нанял его на первую работу после колледжа!»