Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие

Фанки-корпорация непостоянна – в том смысле, что большинство работ в ней выполняется в группах и на проектной основе. Большинство из нас знает, что команды – это то, что Эд Лолер из Университета Южной Калифорнии назвал «Феррари организационного дизайна»: они прекрасно выполняют свои функции, однако за ними необходим тщательный уход, а их обслуживание исключительно затратно. Тем не менее изменчивые условия современного мира не допускают универсальных структур. Мы должны быть способны перегруппировать наши ключевые ресурсы, а компания должна превратиться в набор команд. Для достижения успеха требуется особая корпоративная культура, где люди не боятся неудач и активно делятся информацией.

Пожалуй, важнейшая проблема такого подхода состоит в том, что в итоге люди привыкнут не иметь одной постоянной роли. Сегодня вы шеф, завтра наоборот. Наша работа начинает напоминать актерскую. Утром вы играете Макбета, а вечером того же дня – Терминатора или Лару Крофт. Разумеется, это создает огромные проблемы для тех, кто чувствует себя в безопасности, имея перед глазами листочек бумаги, озаглавленный «Должностная инструкция». Новая реальность оборачивается для таких людей сущим кошмаром, и одна из ключевых задач лидера в такой ситуации – помочь сотрудникам избавиться от напряжения и обрести уверенность.

Горизонтальные процессы

В фанки-фирме все процессы движутся горизонтально. Вертикальная же иерархия согласно своей простой логике (умные наверху, глупые внизу) делит людей на тех, кто думает, и тех, кто делает. Но на самом деле, как известно, основные идеи или проблемы рождаются именно при горизонтальном взаимодействии отделов, направлений, подразделений или стран. Более того, в рамках вертикальной логики нет места для поставщиков и потребителей – они остаются за границами фирмы.

Пока предпочтительной стратегией являлось сложение (путем слияний, приобретений компаний и диверсификации), естественным принципом структурирования компании было разделение. Но как только внимание при разработке стратегии смещается к вычитанию (путем фокусирования на ключевой деятельности и аутсорсинга всего второстепенного), сразу же основным принципом структурной организации становится умножение: мы берем элементы из различных частей нашей сети и вырабатываем всевозможные комбинации предложений для клиентов. Простые правила арифметики для менеджеров. Если главная задача состоит в создании организации, в которой сумма больше слагаемых, то деление представляется крайне неэффективным методом.

Взаимодействие по кругу

Все по-настоящему быстрые системы, например наш мозг, используют принцип циркулярности, или взаимодействия по кругу. Понять суть этого принципа, возможно, будет немного труднее, чем остальных. Человек наиболее способен к самоорганизации тогда, когда получает всестороннюю оценку своей деятельности. Циркулярность связана с организационной демократией. Кто у вас назначает генерального директора? Разумеется, совет директоров. Но во многих организациях, деятельность которых основана на знаниях и интеллекте, это задача более широкого круга участников. Ректор вуза выбирается голосованием всех преподавателей. Главу компании McKinsey, как и в большинстве других консалтинговых компаний, выбирают партнеры. Тот же подход выражается и в совместном владении компанией. Именно кардиналы решают, кому быть Папой Римским (и в этом случае передать решение вопроса «совету директоров» особенно проблематично).

Открытость

К сожалению, недостаточно просто поменять внутреннюю структуру. Сужая фокус и делая его глубже, одновременно нужно развивать цепи взаимоотношений. Для компании «Сфокусированность Inс.» будущее означает рост количества совместных предприятий, стратегических альянсов и партнерских соглашений. Невозможно хранить все ресурсы внутри одной фирмы. В ближайшем будущем именно сети (а не отдельные фирмы) станут оцениваться и сравниваться между собой. Сотрудничайте с потребителями, поставщиками и конкурентами. Компанию можно оценить как зрелую, когда она нуждается в чужих ресурсах и опыте. Бизнес, как мы уже говорили, это не игра с нулевой суммой, при которой победа одного означает проигрыш другого. Здесь другая логика. Как заметил профессор Роберт Аксельрод, «в игре с нулевой суммой вы всегда должны таить свою стратегию. Но в игре, где могут выиграть все, вы можете открыто объявить о своей стратегии, чтобы остальные смогли к ней приспособиться».

Измеряемость

Во всем мире люди совершают дурацкие поступки, так что не расстраивайтесь по поводу того, что вам все время приходится что-то контролировать. Контроль не исчезнет. Он лишь станет косвенным. Нам кажется, что для большинства организаций информационные технологии будут использоваться скорее не для улучшения коммуникации, координации, кастомизации или внешних контактов, а для измерений: показателей будет больше, и измеряться они будут чаще. В каком-то смысле это заменит иерархический контроль, утерянный при создании новой структуры.