Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие

Определение ключевой компетенции фирмы сродни самоанализу. Загляните внутрь себя: что вы действительно хорошо делаете? Что вы делаете лучше остальных? Что дает ваша деятельность клиентам и кто эти клиенты? Сколько ваших сотрудников являются носителями данной компетенции? Насколько трудно конкурентам скопировать ее? Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса.

Подойдя серьезно к определению сферы своей компетенции, многие организации обнаруживают, что им стоит заниматься вовсе не тем, чем они занимаются. К примеру, American Airlines обнаружила, что ее настоящее преимущество связано с Sabre, компьютерной системой бронирования билетов, а не с эксплуатацией самолетов. В 1995 году Sabre принесла компании 44 % объема прибыли (до налогообложения).[130]

В Sears обнаружили, что их истинная сила – в логистике и создании торговых марок, а не в управлении магазинами. GE, IBM, Ericsson и Xerox переключились на консалтинг, а производимая ими продукция превратилась в сопутствующий товар, наподобие группы, разогревающей аудиторию перед выступлением звезды. Вновь и вновь мы наблюдаем сдвиг от атомов к битам. Так как дефицита атомов нет, все сложнее строить конкурентное преимущество, полагая, что доступ к ним по-прежнему ограничен.

Концентрация на ключевой компетенции означает, что вы сфокусируетесь на том, в чем вы близки к совершенству. Если бы в 1984 году у вас был автомобиль Toyota, то он состоял бы из частей, производимых самой компанией, всего на 25 % (а вот автомобиль GM – на целых 47 %).[131]

Компания GM решила добавить ценности своему предложению и создать дополнительное конкурентное преимущество, начав производство собственной автоакустики. Руководство Toyota, напротив, считало, что Sony, Bose или Philips делают это гораздо лучше – так зачем же им самим о ней беспокоиться? И потом, насколько важно для покупателя автомобиля, какая в нем стереосистема? Не хочется ставить руководство GM в неловкое положение и приводить в этой книге таблицы, показывающие, как подобное натуральное хозяйство стабильно приводило компанию к уменьшению объема бизнеса за последние 20 лет.

Если вы что-то делаете, то делайте это хорошо. Делайте это отлично. А потом бросьте это делать. Компания Nike добилась успеха, потому что никогда не применяла к себе собственный лозунг (Just Do It). Вместо того чтобы «просто делать это», она ничего не делает своими руками – как истинная фанки-корпорация, она приглашает к сотрудничеству других. И не она одна: многие успешные фирмы уже не производят сами то, что продают. К примеру, Timberland, известный производитель обуви, – самый настоящий сапожник без сапог. Фанки-корпорация напоминает фасад дома на старой голливудской съемочной площадке: он великолепен снаружи, но с обратной стороны ничего нет. Однако кое-что в такой корпорации присутствует всегда: сила интеллекта.[132]

Взгляните на компьютерную фирму Dell. Эта гигантская компания возникла буквально из ниоткуда. Несмотря на огромные объемы продаж, она не имеет своего производства. Нет ни одного места на планете, которое можно было бы назвать заводом Dell. Майкл Делл, основатель компании, однажды понял: IBM берет комплектующие, которые стоят $ 700, и продает их дилерам за $ 2000, а те перепродают их за $ 3000. Но, по сути, комплектующие все равно стоят те же $ 700.

Создавая короткие замыкания на рынке и удаляя лишние звенья цепочки, Делл создал бизнес-империю. Компания стала высокоэффективным и гибким брокером комплектующих, профессиональным отделом закупок, способным удовлетворить нужды каждого клиента. «Раз это получилось с компьютерами, то сможет работать и с автомобилями, мебелью, коврами, электробытовой техникой – с чем угодно», – считает Ларри Боссиди, бывший глава Allied Signal, пригласивший Делла выступить перед группой руководителей своей компании.[133]

Такой новый тип компании можно называть виртуальным, углубленным, созданным по типу паутины, основанным на аутсорсинге, трилистником[134] – как вам заблагорассудится. Важно то, что, если вы не скинете лишний вес, ваши шансы на выживание и тем более процветание в экономике изобилия крайне малы. Назовите это углубленной специализацией, но помните, что глубина и пустота – разные вещи.

Добиться глубины в своих операциях можно разными путями. Например, передать как можно больше операций поставщикам – «обратная дезинтеграция». Или даже самим потребителям (вспомните IKEA). Типичные интернет-банки, например, позволяют нам самим обрабатывать платежные поручения – это называется «прямая дезинтеграция». Если продолжить наше сравнение компании с конструктором Lego, можно сказать, что каждый кирпичик теперь самостоятельно решает, какую роль он будет играть в организации. Раньше привычным казалось прибавление видов деятельности: мы осуществляли интеграцию. Теперь мы концентрируем внимание на вычитании – дезинтеграции и совместном творчестве.