Бизнес в стиле romantic. Отдавай все, не считаясь ни с чем, чтобы создать нечто более великое, чем ты сам

Нам нужно больше таких достойных уходов и завершений карьеры, которые помогают проявить лучшие черты своего характера. Возьмем, к примеру, уход из компании основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мэйсона в 2013 году. Когда с него сняли корону владельца сайта «сделка дня», Мэйсон написал письмо всем «людям Groupon», начинавшееся так: «После четырех с половиной интенсивных и прекрасных лет на посту генерального директора Groupon я решил, что хочу проводить больше времени с семьей. Шучу – меня сегодня уволили»{211}. Он объяснил своим более чем 11 тысячам сотрудников, что утратил понимание того, как развиваться компании, и что новый глава даст им «немного воздуха». Это был замечательно элегантный уход, потому что он поощрял Groupon на движение вперед с уверенностью и ясными перспективами. Он просил своих бывших коллег принять нового генерального директора и приложить все усилия, упорно двигаясь к совершенству.

Письмо Мэйсона стоит особняком в корпоративной культуре. Гораздо чаще уходы обставляются банальными эвфемизмами, смешанными эмоциями и страхами со стороны всех причастных сторон. Выгода увольнения состоит в том, что оно обозначает четкий конец, и в данном случае безжалостность корпоративного протокола может оказаться благословением. Полная остановка видима и ощутима всеми благодаря унизительным и обезоруживающим ритуалам: убрать все в кабинете, выбросить мусор из корзины для бумаг. Но в ту минуту, когда уволенный сотрудник выходит через вращающуюся дверь, может начаться процесс истинного осмысления. По крайней мере – для уходящего человека. От увольняющего менеджера часто ожидают резких движений, потому что это диктует бизнес-логика. Один мой бывший начальник, уволив десяток сотрудников, повторял: «Я должен двигать бизнес дальше», – словно искал оправдания.

Уход в отставку – это более хитрая вещь, чем вы, возможно, думаете. Даже если вы уходите по мирному соглашению, позитивное расставание, при котором все оставшиеся чувствуют себя хорошо, является, скорее, исключением из правил.

В своей карьере я трижды подавал заявление об уходе с занимаемой должности, и все три раза я недооценивал эмоциональный аспект расставания. Наиболее болезненным опытом стал уход из компании Aricent. В 2010 году, когда я работал директором по маркетингу в Frog Design, меня позвали также возглавить маркетинг компании Aricent, родственной Frog Design, но занимающейся IT-аутсорсингом. Инвестор Aricent, частная акционерная компания, решала стратегическую задачу по соединению талантов разработчиков Aricent (организации со штатом десять тысяч человек, почти целиком базирующихся в Индии) с талантами Frog в области творчества и инноваций. Топ-менеджмент компании и совет директоров полагали, что мое понимание брендинга и знакомство с причудливой корпоративной культурой Frog поможет продвинуть организацию на рынке, гармонизировав архитектуру бренда.

Даже на бумаге это выглядело как «миссия невыполнима», но вызов был слишком увлекательный, чтобы его не принять. На своей новой позиции я должен был найти общую почву между двумя радикально различающимися организациями – программистской культурой Aricent и дизайнерской культурой Frog. Зануды-технари против хипстеров. Надежность против креативности. Масштаб против точечного успеха. Моя работа состояла в том, чтобы преодолеть обе эти культуры. Прорубить «третий путь», третий смысл, который бы послужил объединяющей историей для продвижения на рынке.

В качестве директора по маркетингу Aricent я объезжал офисы компании в Гургаоне, Бангалоре и Ченнае по нескольку раз в год. Эти путешествия напоминали мне эстафету олимпийского огня: я приезжал, снова и снова, жал еще пару рук, выслушивал еще одного сотрудника в местной ратуше. После года такой деятельности мы под громкие фанфары запустили новый бренд Aricent Group в Индии и еще 20 точках по всему миру. Я начал получать фотографии от людей изо всех углов земного шара. И на каждой сотрудники держали оранжевые шары с надписью «Aricent» и чокались. Мы сделали невозможное возможным.

Энтузиазм, однако, быстро прошел и постепенно сменился конфликтами, когда программы разработчиков начали сталкиваться со складом ума дизайнеров. Компания боролась за поддержание сотрудничества нескольких тысяч сотрудников по всему миру. Постепенно продажи начали падать, а институциональная поддержка ослабела. Совет директоров пересмотрел курс развития, наша миссия была окончена.

Я помню, как в свою последнюю поездку в Индию мы сидели в зоне отдыха делийского аэропорта вместе с директором по продажам, которого так же, как и меня, подписали на интеграцию двух компаний. «За конец мечты», – сказал он. Я приехал другом, а уехал туристом.