Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе

Как бы хорошо вы ни управляли компанией, всегда найдется пара вечно недовольных клиентов, которых дороже удерживать, чем потерять. Один из моих героев в бизнесе авиаперевозок – Херб Келлехер, легендарный основатель Southwest Airlines. О нем рассказывают много историй, но мне особенно нравится одна – о женщине, постоянной клиентке этого бюджетного авиаперевозчика, вечно жаловавшейся на качество обслуживания. Чем больше она летала, тем больше жаловалась, пока, наконец, руководитель клиентского отдела не послал один из перлов этой клиентки Хербу с отчаянной припиской: «Это вам».

Ответ Херба выглядел так: «Уважаемая миссис Х, нам будет вас не хватать. С уважением, Херб».

Никто не знает, летала ли эта женщина и дальше самолетами Southwest, но больше она не послала в авиакомпанию ни одного злобного письма. Более того, всего за несколько часов персонал компании узнал об этой истории. Можете себе представить, насколько она подняла моральный дух людей.

По иронии, многие предприниматели считают, что, следуя принципу «клиент всегда прав», они повышают качество обслуживания. На самом же деле он приводит к противоположному результату, разрушая взаимоотношения между клиентами и персоналом. Отнимите у своих людей право договариваться с клиентом, защищая интересы компании, – и они попадут в зависимость от потребителей, даже если знают более удачный способ решения проблемы.

Это особенно важно для предпринимателей, представляющих рынку инновационный продукт. Творческий подход и новаторство, меняющие традиционные правила игры, – две основные ценности бренда Virgin, и мы понимаем, чем рискуем. Первая проблема состоит в том, что некоторые клиенты, недовольные продуктом, на самом деле просто не хотят перемен. Если вы предлагаете им что-то радикально новое, очень важно не спутать рефлекторно отрицательную реакцию на изменения с подлинным неприятием.

Постарайтесь подготовить ваших сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, к тому, что´ им предстоит, посмотрев на свое предложение глазами клиента. Не забывайте, что ожидания потребителей значительно ограничены их предыдущим опытом, и большинство из них не скажет точно, чего хочет. Когда мы запускали Virgin Atlantic Airways, ни один потенциальный клиент не сказал нам, что он хочет, чтобы в самолетах у каждого пассажира был персональный видеоэкран. Почему? Просто потому, что ни одна другая авиакомпания не предлагала подобную услугу! Смогут ли ваши клиенты понять, «с чем едят» ваш новый продукт? Какие проблемы вы можете предвидеть?

Когда клиент начинает названивать в службу поддержки, используйте полученную от него информацию и идеи вашей команды, чтобы понять, почему возникают проблемы с адаптацией к переменам. Ищите творческие ответы и решения, какие угодно: от инновационной маркетинговой кампании до дополнительной технической поддержки.

Ключ к предоставлению высококачественных услуг в том, чтобы ваша управленческая команда понимала, насколько важны сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Ведь самые талантливые из этих людей – настоящие эксперты-переговорщики, обладающие глубоким пониманием межличностных отношений. Удостоверьтесь, что у них есть все необходимое, чтобы продемонстрировать свои навыки, они владеют всей информацией и могут работать над поиском справедливых решений возникающих проблем действительно автономно. (Без шпаргалок!)

Мы не можем придумать фразу, которая описывала бы наш подход к работе с клиентами так же хорошо, как фраза Селфриджа… Все 40 лет, когда мы выводили на рынок новые продукты и услуги, мы старались внимательно прислушиваться к тому, чего хотят наши клиенты (по их мнению), и затем давали им то, что часто не имело с этим ничего общего, но оказывалось немного лучше.

Ваша высшая цель в том, чтобы клиент всегда считал, что правы вы.

Известность бренда

Создавайте, а не приукрашивайте

Общепринятая мудрость, которой учат в бизнес-школах, гласит: следует заниматься тем, в чем вы хорошо разбираетесь. Из 20 лидирующих брендов мира 19 работают в строго определенной области. Coca-Cola специализируется на прохладительных напитках, Microsoft – на компьютерах, Nike – на спортивной обуви и одежде.

Исключение из этого списка – Virgin, и тот факт, что мы стоим несколько миллиардов долларов, раздражает людей, считающих, что они «знают правила бизнеса» (какими бы они ни были). Мы единственные из первой двадцатки вкладываем свои силы в целый ряд отраслей, среди которых авиаперевозки, железные дороги, туризм, мобильная связь, СМИ, интернет, финансовые услуги и здравоохранение.

Я горд тем, что мы создали больше компаний стоимостью в несколько миллиардов долларов в большем количестве секторов, чем кто-либо.