Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха

– Можно, наверное… – рассеянно ответил Наставник, – но видите ли, какая штука. Согласно закону возрастания энтропии во Вселенной – если в зале присутствуют физики, они меня поймут – беспорядку свойственно усиливаться. И вот уже, помимо непосредственной работы с клиентами менеджеры по продажам и принимают заявки, готовят договоры, и координируют работу технической службы. Тем более нелегко приходится генеральному директору: «по совместительству» он является и финансовым директором, и директором по продажам, по персоналу, по маркетингу, а кроме того, доделывает за остальными все то, что они не успели. Трудно бывает понять, кто и что вообще должен делать, компания погружается в хаос…

Он выдержал короткую паузу и сказал, как припечатал:

– А проще говоря – бардак.

По лицам сидящих в зале было очевидно, что многие когда-то попадали в подобные ситуации. А некоторые живут в таком режиме прямо сейчас.

– Да, уж бывает! – простодушно отозвался парень, похожий на Иванушку-дурачка, и в этих словах слышался настоящий крик души.

– Во-от, – подхватил Наставник, – отсюда и завалы в работе, и перегруженность сотрудников, и конфликты в коллективе… Во-первых, очень трудно найти замену уволившемуся сотруднику, ведь для выполнения одновременно нескольких различных функций нужно быть работником-универсалом. Найти такого готового специалиста просто невозможно, а его обучение занимает много времени. Во-вторых, если сотрудники (даже при их большом количестве) остаются «мастерами на все руки», то многие дела не доводятся до конца, забываются, что неизбежно приводит к снижению качества работы. В результате портятся отношения с контрагентами, клиенты недовольны, компания приобретает репутацию ненадежного партнера.

Наставник сурово сдвинул брови, но в глубине его глаз притаилась насмешка.

– А вам это нужно? – вдруг спросил он.

– Нет, конечно, – отозвался веселый парень с длинными волосами, убранными в хвостик на затылке, – а что делать-то?

– Во-от! – Наставник поднял указательный палец. – Поэтому сегодня мы с вами поговорим о структуре предприятия и подробно рассмотрим организующую схему, называемую также схемой Хаббарда.

Эта фамилия показалась Максиму знакомой, и, словно уловив его мысли, Наставник доверительно сообщил:

– Рон Хаббард действительно был неоднозначной личностью… Одни считают его гением, другие – авантюристом, однако перед его организационными способностями остается только снять шляпу! Кстати, о шляпах мы еще поговорим.

Он чуть усмехнулся своим мыслям и продолжал уже другим, деловым тоном:

– Если вы заметили, вам на почту должны были переслать огромный графический файл, содержащий хороший наглядный пример такой структуры в одной из тренинговых компаний.

Сергей со вздохом развернул распечатанный на домашнем принтере лист бумаги. Схема состояла из веселеньких разноцветных столбиков, соединенных стрелками. «Вчера цветной картридж закончился, – с досадой вспомнил Сергей, – опять надо новый покупать… Или в самом деле пора переходить на все эти новомодные гаджеты, все эти ай-поды, ай-пады или как они там называются?»

– Вы понимаете, что это не шаблон, это детализированная организационная схема тренинговой компании. Один в один ее брать нельзя, она приведена просто в качестве примера. Но, тем не менее, там присутствует все, что должно быть, и опираться на эту схему как на образец достаточно интересно.

Алексей смотрел на схему с недоверием. Мысль о том, что тренинговая компания, ресторан, банк и, к примеру, швейная фабрика могут работать одинаково, как-то не укладывалась у него в голове. Везде же своя специфика!

Но, с другой стороны, он уже привык доверять Наставнику. И потому решил отбросить свои сомнения и слушать внимательно, стараясь не упустить ни слова.

– Для того чтобы перейти к организационной структуре, необходимо ввести несколько понятий, – продолжал Наставник, – одно из них называется ЦКП, то есть ценный конечный продукт. Что такое ценный конечный продукт? – спросил он и тут же ответил: – Это что-то произведенное, обладающее ценностью вне рамок производителя, обменивающееся на какие-то другие ресурсы.

Он размашисто написал на доске три большие печатные буквы и отошел чуть в сторону, словно хотел полюбоваться своим произведением.

– ЦКП есть у каждого подразделения, ЦКП есть у каждого человека, у каждого сотрудника компании. Если мы не понимаем, какой ценный конечный продукт у данного сотрудника – это неправильно.

– А пример какой-нибудь приведите, пожалуйста, – послышался чей-то робкий голос.

– Ну, возьмем, например, врача – так как у нас здесь есть врачи, это должно быть понятно. Какой ЦКП у врача?

Зал настороженно молчал. Было очевидно, что вопрос содержит в себе какой-то подвох, и попадать впросак никому не хотелось.