Блиц-масштабирование

В первое время после создания LinkedIn мы понимали, что привлечение критической массы пользователей станет испытанием. Нам пришлось многому учиться, чтобы профессионалы оценили наше предложение. Большинство из них не осознавало могущества сетей и того, как технологии могут помочь их укрепить, расширить и использовать более эффективно. Один подход, которого мне многие рекомендовали придерживаться, заключался в привлечении большого объема венчурного капитала и начале агрессивной рекламной кампании, чтобы ускорить рост численности пользователей. Это был бы классический пример блиц-масштабирования — жертвовать эффективностью ради роста на фоне неопределенности. Но мы отказались от этой стратегии; мы верили, что эта конкурентная борьба не была настолько необходимой, как многие думали, и снижение скорости «сжигания» капитала позволит нам дождаться, пока рынок окажется способен уловить нашу идею. Пока мы реализовывали эту «медленную, но верную» стратегию развития стартапа, те, кто рекомендовал инвестировать в малоэффективный рост, предупреждали, что конкуренты нас обойдут. Мы не беспокоились, поскольку наше понимание рынка указывало на то, что конкуренты вроде Plaxo на самом деле не осознавали значимости социальной сети для профессионалов (вместо этого они относились к своему продукту как к адресной книге) и, соответственно, не боролись за тот же рынок. Эту гипотезу подтвердили последующие события.

Если дополнительные расходы и неопределенность на деле не обеспечивают преимущество, лучше следовать привычным правилам бизнеса (по крайней мере на данном этапе) с тем, чтобы, когда блиц-масштабирование действительно станет целесообразным, ваша организация могла быть эффективной, находиться в хорошем рабочем состоянии и в большей степени быть готовой к расширению. Когда LinkedIn наконец нашел возможность для развития крупного бизнеса по продаже корпоративного продукта менеджерам по персоналу, мы были более зрелой компанией, которая могла провести блиц-масштабирование, и были уверены в своей способности принимать такие решения.

Когда необходимо завершать блиц-масштабирование?

Несмотря на то что блиц-масштабирование является действенной стратегией, само его действие не бесконечно. Ни один бизнес не может расти вечно уже потому, что ни один рынок не безграничен. Вы проводите блиц-масштабирование, когда ваш рынок велик или быстро растет — а лучше все вместе. Если ваш рынок прекращает расти или достигает максимального предела, вам следует прекратить блиц-масштабирование.

Так как блиц-масштабирование по определению является неэффективным расходованием капитала, оно имеет смысл, только когда важны скорость и движущая сила. Блиц-масштабирование похоже на форсажные камеры реактивного истребителя, которые позволяют вам лететь со скоростью, вдвое или втрое превышающей норму, но и топливо расходуют с поразительно высокой скоростью. Вы не можете просто включить форсажные камеры и никогда их не выключать.

Одна из главных проблем в блиц-масштабировании заключается в том, чтобы осознать, когда ваш бизнес уже перерастает вашу нынешнюю стратегию и когда необходимо сменить курс. Глупо ждать, пока вы прекратите расти, чтобы произвести этот переход. Вместо этого вы должны обращать внимание на некоторые опережающие индикаторы, которые могут служить сигналом раннего предупреждения о том, что вы переросли свою стратегию:

снижение темпа роста (применительно к рынку и конкуренции);

ухудшение экономических показателей подразделений;

сокращение производительности в расчете на одного работника;

увеличение расходов на управление.

Когда эти опережающие индикаторы начинают проявляться, это знак того, что ваша нынешняя стратегия дальше развиваться не будет и настало время заново начинать цикл. К примеру, Yahoo! смог целое десятилетие реализовывать свою ключевую стратегию по сохранению позиций лидирующей компании на рынке онлайн-медиа при быстрорастущих доходах — пусть и со спадом в период краха доткомов — вплоть до 2005 года. Однако в тот момент доходы Yahoo! перестали расти (и, более того, начали снижаться в 2007 году, еще до того, как грянула глобальная рецессия). В 2005 году Google как раз обогнала Yahoo! по годовому доходу ($6,2 млрд у Google, $5,3 млрд у Yahoo!), и после этого судьбы компаний резко разошлись. В 2006 году доход Yahoo! практически не менялся, в то время как у Google он вновь вырос почти вдвое.

На самом деле блиц-масштабирование может быть опасным, когда вы достигаете пределов вашего рынка. Если вы исчерпали всю габаритную высоту рынка, все эти скорость и движущая сила сойдут на нет, как только вы врежетесь в рыночный потолок.