Блиц-масштабирование

Это не значит, что вы не должны планировать на будущее. Вам часто придется заниматься тем, что не подлежит масштабированию, но, принимая решения, всегда ищите возможность (но не гарантию) масштабного роста. Например, если основная модель вашего бизнеса не обладает преимуществами, необходимыми для масштабирования, или сетевыми эффектами, а единственная возможная стратегия выхода на рынок заключается в продажах «от двери к двери», маловероятно, что вам когда-нибудь удастся построить значительный бизнес, вне зависимости от того, предпринимаете вы попытки блиц-масштабирования или нет.

Как меняется стратегия блиц-масштабирования на каждой стадии

Мы могли убедиться, когда обсуждали блиц-масштабирование в различных экономических условиях, что скорость его всегда относительна. То, что представляется скоростным гиперростом на одной стадии, на другой может быть лишь среднестатистическим показателем развития. К примеру, практически каждый стартап пытается действовать быстрее. Но при блиц-масштабировании, когда пройдены стадии Семьи или Племени (до сотни работников), может оказаться непросто справиться со скоростью, которая явно быстрее, чем у обычного стартапа. Для этого есть только три возможности.

Во-первых, вы можете быть единственным компетентным игроком на вашем рыночном пространстве. Это бывает крайне редко, так как любой перспективный рынок обычно привлекает умных, энергичных предпринимателей.

Во-вторых, вы можете быть первым игроком на вашем рынке, который смог придумать блестящую стратегию роста (замечательно, если вы можете ее реализовать, что бывает весьма редко). Например, PayPal был не единственным стартапом в сфере платежных услуг, который предпринимал попытки атаковать рынок, но он был первым, кто использовал вирусный маркетинг для того, чтобы обеспечить невероятно быстрое и низкозатратное привлечение пользователей.

В-третьих, вы можете выделиться из своей среды за счет более настойчивого проведения масштабирования. Стартапы, которые намереваются добиться успеха и в соответствии с этим намерением берут на себя обязательства перед инвесторами, могут опередить своих соперников — но при условии, что рынок поведет себя так, как они того ожидают. Такая уверенность проявляется в более активном фандрайзинге, найме работников и вложениях в инфраструктуру, то есть увеличении текущих расходов в надежде на то, что в будущем они позволят компании развиваться гораздо быстрее. На протяжении своего существования Amazon действовал агрессивнее своих конкурентов, и эта агрессивность окупилась сторицей. При очевидной силе стратегии не вызывает сомнения и то, что Джефф Безос и его команда являются профессионалами мирового класса в вопросах руководства.

Неудачное блиц-масштабирование может обойтись гораздо дороже, чем если бы вы действовали, тщательно все предусмотрев и проверив перед тем, как связывать себя обязательствами. Но эти дополнительные издержки могут быть уменьшены за счет потенциальных выгод от преимущества первого скейлера на прибыльном рынке, где «победитель получает больше всех» или «победитель получает все».

На стадиях Деревни (несколько сотен работников) и Города (несколько тысяч работников) скорости конкурирующих компаний будут варьироваться еще больше. Некоторые ограничатся оптимизацией эффективности (рост скейлапа), в то время как другие сконцентрируют внимание на скорости (быстрое масштабирование) или скорости в условиях неопределенности (блиц-масштабирование). На этой стадии блиц-масштабирование в меньшей степени связано с грубой агрессией и больше относится к реализации дифференцированной (но все-таки агрессивной) стратегии.

Например, одной из характерных стратегий блиц-масштабирования является быстрое одновременное развитие рынков. Когда Airbnb принял решение проводить блиц-масштабирование, стратегия, которую он избрал, заключалась в том, чтобы быстро разрастись от одного офиса в Соединенных Штатах до множества офисов в разных странах, особенно в Европе. Такой рост крайне малоэффективен — только подумайте, сколько знаний, инфраструктуры и персонала должна привлечь организация, чтобы успешно открыть офисы по всему миру, — но он может дать компании возможность выделиться из числа своих конкурентов. Для Airbnb было бы целесообразней развивать по одной стране и одному офису за раз, корректируя этот подход на основе уроков, извлекаемых из очередной кампании по внедрению продукта на рынок, но это позволило бы его конкуренту Wimdu быть более быстрым. Другими словами, когда потребовалось вырасти из компании в сорок человек в глобальную компанию за один год, Airbnb не мог позволить себе осторожничать со своим капиталом и сосредотачиваться на эффективности. В дальнейшем мы рассмотрим эту схему одновременного развития рынков на примерах из различных отраслей.