Блиц-масштабирование

На стадии Семьи следует принимать на работу исключительно универсалов. Вы, конечно, можете придерживаться традиционного подхода подбора кадров из престижных колледжей или нанимать бывших аналитиков McKinsey, но вы должны также обратить внимание на людей, чей прежний опыт работы был связан с новообразованными стартапами и которые обладают широким кругом компетенций и достижений. Они могут не иметь богатого послужного списка, но их плюс — это прекрасные способности к освоению нового материала и безупречная репутация. К тому же недавно образованный бизнес оказывается слишком нестабильным, чтобы эффективно использовать «точно настроенные» способности настоящего специалиста. Даже на стадии Племени принимать на работу специалиста можно только в качестве большого исключения — например, если вам требуется инженер-конструктор в узкоспециализированной области знаний вроде науки о данных или машинного обучения. На стадии Деревни становится целесообразным нанимать специалистов уже не только в качестве управляющих, но и в качестве ключевых участников. На стадии Племени вам требуются сотрудники с набором навыков, достаточно гибким, чтобы менять курс развития вместе с компанией, но если у вас работают сотни сотрудников, то лучше сформулировать несколько качественно разработанных концепций относительно вашего бизнеса и того, к чему он движется! Практически любой управляющий, нанятый на стадии Города или Государства, будет специалистом. Но даже на этих крупнейших, завершающих стадиях вам все равно необходимо «разбавлять» коллектив несколькими универсалами.

Воспринимайте универсалов как «стволовые клетки» вашей организации. В организме есть небольшое число стволовых клеток, которые в случае необходимости способны превращаться в целый ряд других типов клеток. В крупной организации вам может понадобиться небольшое число людей, которые при необходимости могут выполнять различные функции, будь то исследования в поисках новых продуктов и технологий или борьба с проблемами, для которых нет четкого решения.

Переход №3: ОТ ПОМОЩНИКОВ К МЕНЕДЖЕРАМ, ОТ МЕНЕДЖЕРОВ К УПРАВЛЯЮЩИМ

Термины «менеджер» и «управляющий» часто используются как взаимозаменяемые. Мы же убеждены, что менеджеры и управляющие выполняют очень разные функции. Путаница, вероятно, главным образом происходит из того, что в новообразованном стартапе функции менеджера и управляющего выполняет один человек. Но даже в таком случае — это отдельные функции.

Менеджеры — это руководители, которые напрямую взаимодействуют с сотрудниками и заботятся об успехе повседневных тактик: они разрабатывают, внедряют и реализуют подробные планы, благодаря которым организации либо начинают заниматься чем-то новым, либо продолжают делать то же, что и прежде, но с большей эффективностью.

В свою очередь, задача управляющего заключается в руководстве работой менеджеров. В большинстве случаев управляющие не контролируют работу индивидуальных помощников. Вместо этого они сосредотачиваются на видении и стратегии. Тем не менее они все же связаны с сотрудниками, обслуживающими клиентов, так как ответственны также и за поддержание «боевого духа» своих организаций; они должны быть примерами для подражания, которые помогают людям справляться с неизбежными трудностями.

Для успешного блиц-масштабирования необходимы и управляющие, и менеджеры, но на разных стадиях они выполняют разные функции. Когда компания находится на стадии Семьи, ей могут быть не нужны никакие формальные менеджеры. А даже если и нужны, эту функцию, как правило, выполняет основатель / генеральный директор. По мере того как компания достигает стадии Племени, ей будут требоваться менеджеры, чтобы руководить работой различных функциональных подразделений типа инжинирингового отдела и отдела продаж. Этими менеджерами могут быть основатели или кто-то со стороны. Их главная цель — добиться повседневной продуктивности в работе небольшой команды.

Когда компания достигает стадии Деревни, ей требуется управляющий. Просто невозможно координировать работу компании, в которой заняты сотни сотрудников, без привлечения управляющего для контроля и руководства работой многочисленных менеджеров. Давайте представим компанию, в которой есть шесть отделов: инжиниринга, продаж, маркетинга, производственный, поддержки и административный. Если бы глава каждого отдела непосредственно руководил работой десяти подчиненных, а сам подчинялся напрямую генеральному директору, максимальная численность сотрудников в этой системе, где отсутствует управляющий, составляла бы шестьдесят семь человек (по одиннадцать в каждом из шести отделов плюс основатель / генеральный директор). Этого еще недостаточно для внедрения управляющих, но если бы компания стала развиваться и дальше, возникла бы необходимость включить в ее структуру новый уровень, чтобы обеспечить бесперебойную работу.