Блиц-масштабирование

Рассмотрим пример Facebook. Марк Цукерберг принял на работу Шерил Сэндберг отчасти потому, что она имела опыт проведения блиц-масштабирования: в должности управляющей она помогла своему коллективу в Google из небольшой группы разрастись до 4000 сотрудников. В числе главных заслуг Шерил в масштабировании Facebook до стадий Деревни, Города и Государства было решение назначить на важнейшие руководящие посты управляющих, также имеющих опыт в вопросах масштабирования, как, например, Майка Шрепфера («Шрепа») на должность вице-президента инжинирингового отдела и Дэвида Эберсмана на пост генерального директора. Шреп освоил масштабирование инжиниринговых организаций в Mozilla, где он был свидетелем масштабного роста компании, а также еще до этого основал собственный стартап, Center Run. Дэвид прежде работал финансовым директором ведущей компании в сфере биотехнологий, Genentech, и сам был причастен к скорому расширению бизнеса, обусловленного популярностью таких препаратов, как «Герцептин» и «Авастин».

Мартин Лау сыграл аналогичную роль для Пони Ма (Ма Хуатен) и остальной команды основателей Tencent. Ма и его сооснователи были толковыми технологами, но у них отсутствовал опыт в бизнесе, особенно за пределами Китая. Благодаря работе в Goldman Sachs Лау имел опыт ведения международного бизнеса, но, что особенно важно, у него была хорошая подготовка в сфере инжиниринга, и он легко сходился с коллективом. Лау смог привнести в Tencent необходимые передовые организационные методы, такие как целевой доход и долгосрочное планирование. «Это был порядок, который срочно требовался молодой компании, растущей чрезвычайно быстрыми темпами», — сказал Ганс Тунг, партнер венчурной компании GGV Capital, который вместе с Tencent вложил деньги в Didi Chuxing.

Еще одним полезным принципом при приеме на работу управляющего со стороны служит выработка стратегии сочетания этих «посторонних» управляющих с теми, кто занял руководящий пост в результате повышения. Мариам Нафиси, создавшая торговую онлайн-площадку в сфере искусства и графического дизайна Minted, осознала, что она может объединить сильные стороны и тех и других, чтобы создать более эффективную команду руководителей. «Выращивание кандидатов в своей среде занимает многие годы, — заявила она на нашем занятии по блиц-масштабированию в Стэнфорде. — Мы понимаем, в каких областях мы не сильны, например в финансах и HR, и нанимаем для них специалистов извне. Для того, где дело касается секрета нашего успеха, вроде краудсорсинга, мы “выращиваем” людей в своем коллективе. Наш арт-директор сформировался в среде компании, тогда как наш вице-президент по вопросам финансов и директор по персоналу наняты извне».

Даже если у нанятого со стороны управляющего есть необходимый опыт в блиц-масштабировании, он или она, все равно, могут потерпеть неудачу из-за недостаточного культурного соответствия — «отторжения трансплантата». При приеме на работу управляющего из другой компании есть несколько моментов, которые вы можете и должны учитывать, чтобы гарантировать «приживаемость трансплантата» в корпоративной культуре своего «хозяина».

Специалистом по таким технологиям является Джон Лилли, венчурный инвестор из Greylock Partners и бывший генеральный директор Mozilla. Занимая этот пост, Джон был свидетелем невероятно быстрого роста компании — за первые шесть месяцев его работы в организации численность сотрудников возросла втрое. Принимая во внимание небольшой первоначальный размер Mozilla, этот рост вызвал необходимость в найме управляющих со стороны («трансплантата»), что было особенно сложно ввиду устойчивой технологически ориентированной культуры компании («хозяина»), которая с самого начала была скептически настроена по отношению к посторонним. Джону же удалось успешно решить эту задачу благодаря соблюдению той же трехступенчатой процедуры, которую использовали при приеме на работу его самого.

Нанимайте того, с кем уже хорошо знаком хотя бы один член коллектива. Джона приняла на работу Митчелл Бейкер, его предшественница на посту генерального директора Mozilla. Они познакомились, когда входили в число членов правления компании, и личное одобрение кандидатуры Джона со стороны Митчелл имело вес в команде Mozilla. Кроме того, еще со Стэнфорда Джон знал Шрепа и работал вместе с ним в своем стартапе Reactivity до того, как нанял его в Mozilla.