Блиц-масштабирование

Даже компаниям, которые по нескольку раз меняют направление своего развития, как это делал PayPal в первый год существования, необходимо оставаться сосредоточенными, особенно когда они переключают внимание и усилия с одной инициативы на другую. Мой коллега по Greylock Джозеф Ансанелли, соучредитель и генеральный директор стартапа Gladly, предоставляющего программное обеспечение для обслуживания клиентов, говорит предпринимателям: «Не старайтесь использовать второй канал, пока у вас есть рабочий основной. Наиболее успешные компании занимают господствующее положение на одном канале».

Этот переход к многопоточности обычно возникает, когда блиц-масштабирование проходит на стадии Города. Как только у компании оказывается больше тысячи сотрудников, организация становится достаточно большой, чтобы обеспечить создание нескольких отделов или структурных подразделений. Несмотря на то что переход к децентрализации затрудняет координацию работы различных отделов и подразделений, главным стимулом для такого изменения выступает то, что оно позволяет каждой группе сосредотачивать внимание на конкретном треде. Вашим командам необходимо иметь возможность — а также достаточно персонала — неотступно преследовать одну цель; требовать от них распределять свое время между двумя направлениями бизнеса, скорее всего, приведет к провалу в обоих.

Это особенно актуально, когда основным тредом выступает уже зрелое направление бизнеса. В статье «Организация-амбидекстр» для Harvard Business Review Чарльз А. О’Рейли III и Майкл Л. Ташман подчеркивают различие между «использованием» и «исследованием». Зрелые направления бизнеса сосредотачиваются на постепенных инновациях, которые позволяют им использовать хорошо знакомый рынок, в то время как новые треды акцентируют внимание на радикальных инновациях и изучении новых рыночных возможностей. Авторы исследовали тридцать пять попыток раскрутить новые треды в девяти различных отраслях. В результате им удалось обнаружить, что эти усилия с наибольшей долей вероятности могут увенчаться успехом в «организациях-амбидекстрах», где новые треды организованы в качестве структурно независимых подразделений, но входят в существующую структуру управления. Иными словами, руководители новых тредов должны обладать не только свободой для инноваций, но и возможностью взаимодействия с высшим руководством для использования существующих ресурсов и опыта более зрелых направлений.

Выделение нескольких тредов организации позволяет вам решать проблемы, которые могут быть неразрешимы при однопоточном подходе. К примеру, в LinkedIn мы понимали, что нам необходимо решить задачу, связанную с вовлечением пользователей. LinkedIn представляет исключительную ценность в качестве базы данных резюме, но еще большую ценность он имеет в качестве ведущего сообщества профессионалов. Задача состояла в том, чтобы выяснить, как создать условия для повседневного использования, которое бы помогало пользователям LinkedIn в их профессиональной жизни и стимулировало к постоянному использованию сервиса, а не только когда требуется сменить работу или нанять нового сотрудника.

Мы предприняли несколько однопоточных попыток решения этой задачи. Одну за другой мы внедряли такие функции, как механизм рекомендаций людей, с которыми наши пользователи должны быть знакомы, а также профессиональный сервис Q&A. Ни одна из них не решила эту проблему. Тогда мы пришли к выводу, что для ее решения может потребоваться подход швейцарского армейского ножа: с несколькими вариантами использования для разных групп пользователей. Ведь некоторым людям может быть нужна новостная лента, некоторым — отслеживание своего карьерного роста, а еще кто-то может быть заинтересован в продолжении обучения. К счастью, LinkedIn достиг того момента, когда у организации появляется возможность обеспечивать существование нескольких тредов. Мы реорганизовали команду, занимающуюся разработкой продукта, таким образом, чтобы каждый директор по продукту мог сосредоточиться на отдельном подходе к решению проблемы вовлечения. И хотя ни одно из этих усилий в одиночку не стало серебряной пулей, общее сочетание этих усилий существенно улучшило вовлеченность пользователей.

Многопоточность имеет свою конкретную цену. Некоторые стремятся как можно быстрее перейти к многопоточности, потому что считают, что это повышает их конкурентную мощность. На самом деле, принимая такое решение, вам следует быть внимательными и осторожными. Компании вроде Google предоставляют отдельным подразделениям большую свободу, и в результате разные продукты и сервисы не всегда полностью сочетаются друг с другом. Многие из сервисов Google достаточно сильны, чтобы самостоятельно добиться успеха, но это означает, что они добиваются успеха вопреки, а не благодаря многопоточности.