Блиц-масштабирование

В противоположность крайне централизованный подход Apple позволяет выпускать высокоинтегрированные и безупречные продукты, но вследствие этого она сама ограничивает себя меньшей линейкой продуктов. Безусловно, это делается намеренно; Стиву Джобсу всегда хотелось работать в режиме, максимально приближенном к однопоточному, чтобы сохранить единство цели Apple. В числе того, что Стив первым делом предпринял, когда вернулся в Apple в качестве генерального директора в 1997 году, было сокращение продуктовой линейки компании с нескольких десятков продуктов до простой матрицы «два на два»: бытовой стационарный компьютер, профессиональный стационарный компьютер, бытовой ноутбук и профессиональный ноутбук. «Решить, чего не стоит делать, так же важно, как и решить, что делать стоит», — говорил он своему биографу Уолтеру Айзексону. Еще одна известная история про Стива связана с неформальным собранием по вопросу стратегии Apple, где сотня лучших сотрудников Apple целый день работала над тем, чтобы сократить стратегию до десяти пунктов, после чего Стив перечеркнул семь пунктов снизу и сказал: «Мы можем выполнить только три».

В большинстве случаев вам следует начинать добавлять треды, когда это стратегически необходимо и с реалистичной оценкой негативного влияния, которое многопоточность окажет на организационную направленность, ресурсную эффективность и так далее.

В LinkedIn мы приняли конкретное стратегическое решение о переводе нашей модели получения прибыли на многопоточный режим, хотя в Кремниевой долине и принято придерживаться однонаправленной модели. Нас критиковали за «мешанину» в потоках дохода: pro-подписки, платежи за просмотр объявлений о вакансиях, выдача предприятиям лицензий на наш продукт по подбору персонала. За эту стратегию действительно пришлось поплатиться, если говорить о концентрации, но я был уверен, что у нас недостаточно информации, чтобы выбрать единственный поток получения прибыли и что его будет достаточно для строительства бизнеса в том масштабе, на который мы рассчитывали. Переход на многопоточную стратегию для содержания нескольких статей доходов снизил стратегический риск и к тому же помог нам достичь ожидаемого масштаба.

Один важный способ принятия верного решения состоит в том, чтобы учитывать не только масштабы возможности, но и ее способность приносить прибыль. Если у вас есть возможность на миллиард долларов, имеет смысл вложить больше средств и добыть прибыль в 5% ($50 млн), чем в 10 раз увеличивать зарождающуюся возможность на миллион долларов ($10 млн). Вот почему эффективнее держать десять лучших сотрудников в самом важном проекте вместе, чем разделять их, чтобы приняться за две разные возможности. К примеру, AdWords служит Google таким большим драйвером дохода, что даже незначительные процентные увеличения создают огромную разницу в прибыли.

И наоборот, когда потенциальная выгода основной возможности снижается, многопоточность зачастую дает ответ, где найти подходящие возможности роста. Компанию eBay можно рассматривать как совокупность рынков. Хоть eBay и начинал с рынка предметов коллекционирования, важнейшую роль в достижении им его нынешних масштабов сыграло создание нескольких тредов, позволившее выйти на разные рынки, такие как рынки автомобилей и одежды. К числу недавних примеров перехода к многопоточности относится создание сервиса WeChat компанией Tencent.

Предположим, вы принимаете решение о переводе вашей организации на многопоточность. В этом случае с точки зрения управления оптимальнее всего будет воспринимать каждый тред как отдельную компанию. Для каждого направления вам потребуется определить коллектив руководителей («сооснователей») и создать систему стимулов, которая позволит им работать с большей долей самостоятельности и добиваться успеха, и чтобы при этом зависть ваших нынешних менеджеров не разорвала на части всю вашу организацию. Это всегда непросто!

Осложняет дело то, что сотрудникам, имеющим предпринимательскую жилку, которая требуется для успешной работы при многопоточности, обычно хочется создать собственные компании или применить свои способности к работе на основном треде компании. Поддержать мотивацию у этих сотрудников может создание различных тредов под отдельные проекты — аналог «приложения», работающего на «платформе» основного треда. Это позволяет легко ответить на вопрос «Почему бы мне просто не запустить собственную компанию?», указав на преимущества создания продуктов на основе платформы. Такая структура к тому же упрощает руководство несколькими тредами, поскольку у отдельных подразделений меньше шансов вступить в конфликт.