Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

– Он говорил со мной достаточно резко, но это заставило меня решиться. Я собрал своих менеджеров, и мы отправились в Спрингфилд перенимать опыт у SRC. Мы были поражены тем, каких успехов можно добиться с помощью GGOB, и уехали с полным убеждением, что система действительно работает. Кроме того, мы увезли с собой вполне конкретные знания, которые можно было применить на практике. Все это и заставило меня взяться за дело.

Рэнди извинился перед всеми и отвел Тома в сторону.

– Не знаю, обратили ли вы внимание, но что скажете насчет Джеральда? Он возглавляет подразделение моей компании, занимающееся химчисткой, и настроен весьма скептически. Думаю, он будет создавать проблемы. Он использует полномочия, предусмотренные его должностью, и всегда выступает против того, чтобы делать что-то по-другому.

– Послушайте, Рэнди, в компании всегда найдутся люди, которые будут активно сопротивляться переменам или поначалу не проявят к ним особого интереса. Со временем некоторые из них увидят в них смысл, тогда как другим прозрачность и индивидуальная ответственность будет не по душе, и они решат не принимать в этом участия. Это своего рода культурный естественный отбор. Только попытайтесь объяснить своим сотрудникам, что GGOB не система управления, основанная на идеях, взятых из бестселлера месяца. Просто и ясно расскажите им, как вы намерены управлять компанией. Сосредоточьте внимание на 80 процентах тех, кто разделяет ваше мнение, а не на 20 процентах тех, кто его не поддерживает.

– Есть еще один момент, довольно серьезный… – продолжил Рэнди так, будто стыдился чего-то. – Мне кажется, я хороший руководитель, но я не уверен, что до конца разбираюсь в цифрах. По-моему, у меня в голове со скоростью 10 тысяч оборотов в минуту крутится творческий, предпринимательский маховик, но мой финансовый маховик едва вращается. Не уверен, что сам настолько хорошо понимаю финансовые показатели.

Том улыбнулся и похлопал Рэнди по плечу.

– Рэнди, каждый второй предприниматель чувствует то же самое, – он хмыкнул. – Я тоже из их числа. В самом начале я просто доверил своим бухгалтерам всю работу с деньгами, и это было ужасно. Поскольку я никогда прежде не управлял компанией, я думал, что так и должно быть. Но в конце концов ситуация настолько ухудшилась, что мне пришлось их уволить. Понадобилось несколько недель, чтобы разгрести весь тот бардак, который они после себя оставили. После того как мне пришлось пройти через это, я действительно многое узнал о финансах; по сути, я учусь этому до сих пор. Так что не беспокойтесь. Вы будете учиться все вместе.

Рэнди, все еще сомневаясь, пошел к столу, размышляя над словами Тома.

– Не забывайте, что у вас есть козырь, – произнес Том ему вслед. – Вы поступили весьма разумно, взяв на работу Сэма. С его опытом участия в Большой игре у вас будет свой штатный тренер. Воспользуйтесь этим!

Том говорил о руководителе производственного отдела. Рэнди нанял Сэма полгода назад, для того чтобы тот помог ему принять руководство компанией вместо отца. По вполне понятным причинам Рэнди немного смущало то, что он назначил Сэма на такую высокую должность, поскольку они много лет дружили. На самом деле именно увлеченность Сэма системой GGOB пробудила у Рэнди желание принять участие в конференции. Компания, в которой раньше работал Сэм, год за годом стремительно развивалась и повышала прибыльность благодаря использованию «Большой игры в бизнес».

В конце обеда Джеральд задал один хороший вопрос:

– Так сколько же времени все это займет?

– Поставьте перед собой реалистичные цели, – ответил Том. – Скорее всего, вам понадобится примерно полгода на освоение и внедрение системы GGOB. За это время вы уже увидите поразительные результаты – реальные, вполне измеримые, поскольку ваши люди способны на многое. Затем еще полгода уйдет на то, чтобы новые методы работы прижились в компании и все ее сотрудники неукоснительно придерживались их. Для того чтобы добиться значительных успехов и увидеть долгосрочные, стабильные результаты, потребуется от полутора до двух лет.

После короткой паузы Том продолжил:

– Когда я впервые встретился с Джеком Стэком, он рассказал, как еще в 1983 году дал себе обещание: если он сумеет сохранить рабочие места в SRC, то начнет учить всех методам ведения бизнеса. То, что начиналось как способ сохранения рабочих мест, превратилось в способ их создания. Затем речь зашла о накоплении материальных благ и, наконец, их распределении между теми, кто помогал их создавать.

День пролетел очень быстро, пришло время уезжать. Поблагодарив Тома, Рэнди и его люди отправились домой.

В понедельник Рэнди созвал срочное собрание персонала и раздал всем присутствующим по экземпляру книги «Большая игра в бизнес».

Он начал собрание с простого вопроса:

– Как думаете, какую прибыль мы получаем на каждый доллар, вырученный от продажи продукции?

Начали звучать ответы, вначале достаточно нерешительные:

– 60 центов! 25 центов! 50 центов!