Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией

– Сегодня мы попытаемся определить свои цели на ближайшие полгода или год. Но сначала проанализируем наши финансовые показатели, выслушаем предложения и, разумеется, оценим рынок. Каждое из этих направлений позволяет взглянуть на бизнес под другим углом. К концу собрания у нас должен быть один – максимум два ключевых показателя, имеющих решающее значение для бизнеса.

– Так что же такое этот ключевой показатель, черт возьми? – взорвался Джеральд, как будто бы он не присутствовал на прошлом собрании персонала компании.

– Джеральд, это именно то, что определяет победу в контексте нашего бизнеса в предстоящем году, – ответил Рэнди. – Кое-кто из тех, с кем мы разговаривали, считает ключевой показатель слабым местом компании, от которого следует избавиться. Мы же ищем показатель, способный в любой момент оказывать самое большое влияние на наш бизнес.

Когда присутствующие начали анализировать, что такое ключевой показатель, в зале завязалась дискуссия. Со всех концов посыпались комментарии и вопросы.

– Но разве наш ключевой показатель не должен совпадать с итоговой строкой отчета о прибылях и убытках? Разве это не должна быть прибыль? Я прочитала книгу, которую вы мне дали. Джек Стэк говорит, что цель любого бизнеса – получать прибыль и создавать поток денежных средств. Разве не это должно быть нашим ключевым показателем, Рэнди? – спросила Дебора, финансовый директор компании.

Улыбнувшись, Рэнди сказал:

– Послушайте, здесь нет единственно правильного ответа. Нам нужно проанализировать, какие проблемы есть в компании, и сосредоточиться на самой важной из них. Безусловно, мы могли бы просто выбрать тот или иной показатель. Но если не пройти весь процесс, не изучить ситуацию с разных точек зрения и не выслушать мнение людей, все может кончиться тем, что мы окажемся абсолютно правы.

– Абсолютно правы? Может быть, абсолютно не правы? – переспросил Кевин, руководитель аварийно-спасательной службы.

– Нет, именно абсолютно правы. Мы будем правы, но это нам не поможет, потому что сотрудники не примут тот ключевой показатель, который мы спустим им из нашей «башни из слоновой кости». Помните: люди всегда поддерживают то, что они помогали создавать.

– Точно подмечено, – сказал Дэн. – Людям будет трудно сказать: «Да ладно, этот показатель придумало руководство», если они приложат руку к его определению.

– Послушайте, прибыль неизменно будет важным показателем, – добавил Сэм. – Люди всегда думают о том, как заработать прибыль и создать денежный поток. Однако нам нужно сфокусироваться на том, что сделает нашу компанию сильнее, решить главные проблемы и подтянуть слабые места. На самом деле наш ключевой показатель обязательно скажется на прибыли. Важно то, как именно мы ее будем получать. Приведу пример. Если бы мы получали всю прибыль от одного клиента, она по-прежнему оставалась бы нашим ключевым показателем?

В зале наступила тишина: присутствующие задумались над вопросом.

Сэм продолжил:

– Что произойдет, если этот клиент откажется вести с нами дела? Что если он нас «уволит»?

Казалось, все без исключения участники собрания воскликнули:

– Мы обанкротимся!

Сэм пришел в восторг от столь быстрой реакции.

– Вот именно! Так каким же был бы в данном случае наш ключевой показатель?

– Это очевидно: сделать так, чтобы у нас был не один клиент, ведь нельзя класть все яйца в одну корзину! – заявил Кевин. Все кивнули в знак согласия.

– Совершенно верно! – воскликнул Сэм.

В ходе собрания присутствующие проанализировали и обсудили все данные, а потом записали их на лекционном плакате. Это были настоящие письмена на стене – в буквальном смысле слова. Люди начали понимать, что означают все эти цифры.

Компания строилась вокруг подразделения, занимавшегося аварийно-спасательными работами по преодолению последствий пожаров, наводнений и других стихийных бедствий, которое называли «синим кодом»[14]. Однако все собравшиеся осознали, насколько это плохо. Цифры говорили о том, что на протяжении двух последних лет количество чрезвычайных ситуаций и стихийных бедствий существенно уменьшилось, а ведь это уже совершенно не зависело от компании.

Люди знали, что покрытие накладных расходов за счет стихийных бедствий ни при каких обстоятельствах не обеспечит развития бизнеса. Менеджерам предстояло взглянуть правде в глаза. Когда они сравнили свои результаты с показателями других компаний из той же отрасли, стало ясно, что другие подразделения тоже не на высоте. Прибыль и расходы химчистки тоже не соответствовали тому уровню, которого добились компании, занимающиеся аналогичным бизнесом. Компания Рэнди использовала гораздо больше ресурсов для предоставления того же объема услуг, что и другие химчистки.

Кто-то полушутя произнес: «Нас пора почистить!» Джеральд бросил на него злой взгляд, поскольку именно он отвечал за этот участок работы.